Диссертация (1147615), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Руководители достаточно избирательны в общении, вкруг их коммуникативных контактов входит небольшое число друзей и знакомых,близких по ценностным ориентациям и интересам. При общении с нимируководители комфортно себя чувствуют. Однако при выступлении передбольшой аудиторией и при общении с авторитетными людьми им приходитсяпреодолевать напряжение.Лидерский потенциал характеризуется сочетанием факторов Е и Q2.Респонденты обладают средним уровнем лидерского потенциала.
В основном, ненавязывают собственного мнения группе, учитывают мнение группы, ноответственныерешенияпринимаютсамостоятельно.Активнопроявляютлидерские качества в привычных ситуациях, а также в ситуациях, глубокозатрагивающих личные интересы.Отношение к другим людям отражает сочетание факторов L и N.Респонденты хорошо разбираются в людях, анализируют мотивы их поступков. Кокружающим относятся доброжелательно, но не доверяют им. Доверяют лишьтем, с кем связывают давние отношения, а также близким по интересам людям.Могут понять чужие проблемы, но собственные трудности предпочитаютразрешать самостоятельно и не рассказывать о них другим.
Конфликты с другимилюдьми возможны, но длятся они в большинстве случаев непродолжительноевремя.Некоторыепсихологи,занимающиесяпроблемамиорганизаций,руководства ими, рассматривают такое понятие, как гибкость. Вследствиепостоянных изменений внешней среды организаций становится наиболееактуальной потребность для руководителей отслеживать, а также оперативнореагировать на них. Руководителю приходиться постоянно приспосабливаться кпеременам. В результате чего необходимым условием эффективной деятельностименеджера становится наличие таких качеств, как гибкость, адаптивность. Даннаяточка зрения высказывается такими учеными, как А.
Р. Кудашев, И. У. Забиров,Ф. Б. Бурханова, Д. Т. Жовтун [58, 61, 83].В плане гибкости организации в целом исследуется способность каждогочлена коллектива кроме обычных функций брать на себя часть неспецифичныхдля него задач. Это приводит к активному освоению новых знаний, аследовательно взаимозаменяемости членов коллектива, то есть усиливаетсягибкость команды. А способность одного коллектива заменить другой повышает всвою очередь гибкость организации, которая обеспечивает «простоту внутреннейкоммуникации и управления за счет повышения взаимопонимания и оптимизациипроцесса взаимодействия между сотрудниками» [125, с.
48].Нами также был исследован уровень гибкости руководителей с помощьюметодики измерения ригидности (авторы - Н. В. Киршева, Н. В. Рябчикова),являющейся антиподом гибкости, и получены следующие результаты. Среднеезначение опрошенных руководителей находится на уровне 25,5, что соответствуетсреднему уровню выраженности ригидности. При рассмотрении процентногосоотношения уровней ригидности было выявлено следующее: 30,9% (58руководителей) являются ригидными, не способными поменять свою точкузрения даже в условиях объективной необходимости изменения, 69,1% (130руководителей) проявляются как черты гибкости, так и черты ригидности, 0%проявляют черты гибкости. Рассмотрев уровень выраженности гибкости взависимости от положения, занимаемого в иерархии управления, мы получилипримерно схожие результаты: 69% руководителей низшего звена, 67%руководителей среднего звена и 71% руководителей высшего звена в зависимостиот складывающейся ситуации могут проявлять как черты ригидности, так игибкости.Переходя к анализу показателей коммуникативных качеств руководителей,изученныхспомощьюопросникаформально-динамическихсвойствиндивидуальности (ОФДСИ) В.
М. Русалова, можно сказать следующее: среднеепо шкале «Коммуникативная эргичность» составляет 32,6, что соответствуетсреднему уровню, то есть большинство руководителей обладают нормальнымстремлениемкобщению,средневыраженнойстепеньюобщительности,среднестатистическим стремлением к установлению новых контактов, «средним»кругом знакомых.
Коммуникативная пластичность также выражена среднимизначениями (среднее – 28,2), что говорит о нормальном стремлении к новымзнакомствам, средневыраженной готовности к общению, что соответствуетрезультатам, полученным с помощью теста Р. Кеттелла. Коммуникативнаяскорость и коммуникативная эмоциональность выражены баллами 33,7 и 28,2соответственно. Среднестатистический руководитель имеет среднюю скоростьвербализации и речевой активности, средневыраженную уверенность в себе ирадость в процессе общения, нормальную чувствительность к оттенкамсоциального взаимодействия, а также типичную для обычного человекачувствительность в случае неудачи в общении.Продолжая анализ коммуникативных качеств руководителей, отметим, чтосогласно ответам на вопросы авторской анкеты наиболее благополучнымиявляются отношения с коллегами равными по статусу. Так, подавляющеебольшинство руководителей (93,6%) отмечают, что удовлетворены общением сколлегами, находящимися на том же уровне управления, как и они сами.88,3% респондентов положительно оценивают отношения с подчиненными,а также общение с другими людьми в целом.84,6% руководителей удовлетворены общением с начальством.Такимобразом,большинстворуководителейумеютвыстраиватьэффективные коммуникации в своей организации (см.
рис. 3). Наименьшийпроцент удовлетворенности отношениями наблюдается в общении с начальством,что подтверждается исследованиями американских ученых T. Rath, J. Harter,выявивших, что, сравнивая время, проводимое с различными категориями людей,сотрудники оценивали моменты, проведенные со своим начальником, как самоенеприятное время дня. Взаимопонимание с руководством напрямую влияет наувлеченность работой, физическое здоровье и благополучие в целом. Этопозволяет объяснить, почему при обследовании группы работников в Швециичисленностью более 3000 человек обнаружилось, что у тех, кто оценивал своегонепосредственного руководителя как менее компетентного, чем он сам, рисксерьезных заболеваний сердца составлял 24%. Для тех, кто проработал подруководством такого начальника более четырех лет, этот риск возрастал до 39%.Согласно данным ученых T.
Rath и J. Harter по изучению влияниявзаимоотношений с начальником на увлеченность работой, самой безучастнойкатегорией работников были те, на кого руководитель совсем не обращалвнимания. Вероятность появления отвращения к работе либо активного избеганияее возрастала в таких случаях до 40%. Если начальник обращал внимание наработника, пусть даже концентрируясь на его слабых сторонах, вероятностьактивного отвращения к работе снижалась до 22%. Но если руководитель отмечалв первую очередь успехи и достижения работника, то вероятность активногоизбегания работы составляла всего 1%. Это объясняет тот факт, что при поискеновой работы люди беспокоятся о том, кто станет их непосредственнымначальником, также, как о своей будущей зарплате, должности, льготах,репутации компании [243].Соотнося эти данные с нашей выборкой, еще раз отметим: 84,6%опрошенныхнамируководителейоцениваютсвоивзаимоотношениясначальством как благоприятные, что является довольно значимым показателем,чтоещеразподтверждаетвысокийэффективные коммуникации с людьми.уровеньспособностивыстраиватьРис.
3. Удовлетворенность общением руководителейДалее нами был произведен расчет коэффициента корреляции Пирсона сцелью выявления взаимосвязей между показателями возраста, общего стажаработы, стажа управленческой работы, уровня управления, общим количеством,количеством непосредственных подчиненных и шкалами опросника формальнодинамических свойств индивидуальности (ОФДСИ) В. М.
Русалова, методикимногофакторного исследования личности Р. Кеттелла (№105) (16PF – опросник).В результате были получены следующие значимые взаимосвязи при р < 0,05 (см.рис. 4):Рис. 4. Взаимосвязь стажевых характеристик исоциально-психологических качеств руководителяС возрастом, а, следовательно, и увеличением общего стажа работы, стажауправленческой работы повышается уровень эмоциональной устойчивостируководителей. Они становятся более реалистично настроенными, следуюттребованиямгруппы,отличаютсяэмоциональнойзрелостью,работоспособностью, постоянством интересов, выдержанностью, отсутствиемнервногоутомления.Иногдаможетнаблюдатьсянечувствительностьиригидность. Эмоциональная устойчивость связана с преобладанием процессаторможения, лабильностью, силой нервной системы.По мнению Р.
Кеттелла, люди с высокими показателями по фактору«Эмоциональная устойчивость» чаще становятся лидерами. Также отмечается,что профессиями, связанными с постоянным нахождением в стрессовой ситуации(спасатели, хирурги, руководители, летчики) должны владеть люди с высокойэмоциональной устойчивостью. В данном случае мы наблюдаем следующуютенденцию: респонденты в начале своей управленческой карьеры обладаютразличным уровнем эмоциональной устойчивости, но с возрастом, увеличениемобщего, управленческого стажа у руководителя развивается способность трезвооценивать действительность, быть спокойным, уравновешенным, но в то же времяактивным в ситуациях неопределенности, риска.Также с возрастом, увеличением общего и стажа управленческой работыповышается показатель чувствительности руководителей: они становятся менеесуровыми, агрессивными, самоуверенными, более способными к сопереживанию,сочувствию,эмпатии,начинаютлучшепониматьлюдей,стремятсякпокровительству.Отрицательныекорреляционныевзаимосвязиобнаруженымеждувозрастом, общим, управленческим стажем работы и доминантностью.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
