Управление лояльностью потребителей на рынке инвестиционных услуг (1142877), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

Однако не все компании имеют формализованный процесс выборапартнеров. Управление компании подбирает партнеров, полагаясь на своюинтуицию, либо выбираются те партнеры, которые проявляют наибольшуюактивность и демонстрируют интерес быть выбранными. Правильнее иметьформализованный подход к выбору партнеров и определить критерий оценкипринятия решения. Это может быть как единичный критерий, ориентированныйна выручку компании, а может быть и матричный критерий, основывающийся наответственности партнера, наличие нужных ресурсов, сильном управлении,технологическом и рыночном лидировании, российской и международнойэкспозициибизнеса,стратегическихценностях,дополнительныхбизнес103процессах.Если выбирается матричный критерий подбора партнеров, тосоответствующая модель принятия решения должна быть протестирована напредмет стратегического развития и уникального конкурентного преимуществафирмы.Развитие CRM программ и стратегий также играет важную роль вформировании отношений с потребителем.

CRM программы подразделяются натри вида: непрерывный маркетинг, один на один маркетинг и партнерскиепрограммы. Каждый из вышеперечисленных видов принимает различные формыпри взаимодействии с B2C потребителями, дистрибьюторами либопотребителями.ОсновалюбойCRMпрограммыэтоB2Bпотребительскаяселективность. На данный момент общепризнанным фактом считается, что не всепотребители равнозначно полезны компании. Правило 80/20 говорит, что 80%всей выручки генерируют 20% клиентов.

Более того, не трудно найти компании,где менее 20% клиентов приносит от 80% до 90% выручки. При такихобстоятельствах это совершенно не целесообразно равномерно распределятьресурсымеждувсемипотребителями.Сегментацияпотребителейидифференциация программ крайне необходимы для достижения целей повыручки и предложения услуг определенного качества. Тем клиентам, которыепредлагают наибольший потенциал по генерации выручки и прибыли, должновыделяться наибольшее количество ресурсов, в том числе и финансовых.

Впротивном случае конкуренты в моменте воспользуются возможностью ипредложат данным потребителям услуги лучшего качества и выделят наилучшиересурсы для привлечения этих потребителей.Когда CRM-система внедрена, управление компании должно тщательно идетально управлять CRM программами и индивидуальными взаимоотношениями.Второй этап развития CRM это этап управления и контроля. На данном этапеважными звеньями процесса являются принятия решений на предмет: структурыкоманды, спецификации ролей, коммуникаций, общих интересов, процессапланирования, процесс регулирования, мотивация персонала и мониторингпроцессов.

Спецификация ролей относится к определению роли партнеров в104реализации задач CRM, а также роли персонала компании в управленииотношений с потребителями. Чем шире диапазон CRM программ, тем болеесложные ставятся задачи партнерам и тем критичнее роль персонала компании вуспехе формирования отношений с потребителем.Коммуникации – один из необходимых процессов при управлении СRMсистемами и программами. Они способствуют развитию отношений, порождаютдоверие, передают информацию и знания необходимые для эффективныхотношений с потребителем. Путем создания продуктивных коммуникационныхканалов, компании добиваются наиболее высоких результатов в маркетингевзаимоотношений.ВслучаеCRM-систем,налаживаниевнутреннихкоммуникаций в компании между группами и командами, использующими CRMи работающими с клиентами, также способствует эффективному управлению иконтролю CRM.Коммуникацииспособствуютналаживаниюотношений,однако,сознательные усилия по поиску общих интересов, будут иметь болеефундаментальные последствия на взаимоотношения.

В B2B отношенияхсоциальные связи налаживаются путем общения партнеров. В массовоммаркетинге частое взаимодействие с потребителем будет не экономичным. Вэтом случае специалисты по маркетингу должны налаживать общие интересы спотребителем путем символических отношений, рекламы, аффилированныхгрупп, on-line сетей, членства в потребительских сообществах. Какой бы путь небыл выбран, формализация отношений с потребителямисопровождаетсясозданием общих интересов, ценностей, репутацией отношений и структуройотношений.Еще один важный аспект в управлении CRM это процесс планирования иопределения степени необходимости вовлечения потребителя в процесспланирования.

Привлеченные потребители к процессу планирования будутоказывать необходимую поддержку в реализации планирования и в достижениипоставленных задач. Однако не все потребители изъявляют желание участвоватьв процессе планирования. Также сложно привлечь всех потребителей к процессу105планирования при использовании массового маркетинга. При этом привлечение кпланированиюосновныхнеобходимым,припотребителейуправленииявляетсяотношениямивжелательнымрамкахидажепартнерстваисотрудничества.Высший менеджмент часто не осознает и даже сознательно игнорируетприроду регулирования операционного процесса между потребителями икомпанией.

Это в свою очередь приводит к проблемам во взаимодействии склиентами.Многиезвеньяоперационногопроцессадолжныбытьотрегулированы в зависимости от природы и широты взаимодействия склиентами. К примеру, операционное регулирование необходимо на этапахпринятиязаказов,определенияпродуктовойлинейки,ценообразования,внедрение информационных систем и систем бухгалтерского учета.ВажнейшимаспектомприуправленииCRM-системамиявляетсяправильная организационная структура компании, корпоративная культуракомпании и решения, принимаемые отделом по управлению персоналом.Обучение персонала общению с потребителями и клиентами, работе в команде, иуправлению ожиданиями клиентов является одним из основных направленийпрофессиональной мотивации персонала.

Эффективная мотивация персоналапутем стимулирования, премий, денежных компенсаций, побуждает персоналвыстраивать более продуктивные взаимоотношения с клиентами и порождаетпотребительскуюприверженность.Институтвзаимоотношений,сформированный на корпоративном уровне, необходим для построениядлительных отношений с потребителем. Персональные взаимоотношения склиентами являются основой института корпоративных взаимоотношений.

Какрезультат, персонал должен быть профессионально подготовлен для общения склиентами.Последним важным компонентом в управлении CRM является мониторингпроцессов для предотвращения отказов и конфликтных ситуаций. Мониторингпроцессов включает в себя периодическую оценку целей и результатов,инициацию изменений в формировании отношений с клиентами,контроль106структурывзаимоотношенийиуправленияими,созданиесистемыпообсуждению проблемных вопросов и разрешению конфликтов. Хорошиймониторингпроцессовпомогаетустранениюдестабилизациивовзаимоотношениях, и асимметрического распределения сил.

В добавление,мониторинг направляет CRM программы в нужное русло, регулируя цели,результаты и ресурсы.Процесс управления и контроля CRM является ключевым аспектом встановлении, развитии, поддержании и использовании всех CRM компонентов.Данныйпроцессспособствуетболеетеснымвзаимоотношенияммеждупартнерами, а также при правильном внедрении, увеличивает длительностьвзаимоотношенийивзаимоотношениямиделаетихболеедостигаетсянепродуктивными.толькозаУдовлетворениесчетрезультатоввзаимоотношений, но и за счет самого процесса управления взаимоотношениями.Следующий рассматриваемый этап развития CRM-систем – процесс оценкирезультативностивзаимоотношений.Периодическаяоценкарезультатовнеобходима для понимания состояния взаимоотношений с потребителем инасколько эти взаимоотношения устойчивы.

Оценка результативности такжепомогает в регулировании процесса формирования и развития взаимоотношенийс точки зрения управления и контроля, а также в изменении целей и задач CRMсистем. Без должной системы оценок результативности CRM, сложно приниматьрешения о продолжении, модификации и ликвидации CRM программ. Разработкасистемы оценок результативности CRM, как правило, является вызовом дляотделов маркетинга, так как существует тенденция использования ужесуществующихмаркетинговыхпоказателейрезультатовработы.Однако,существующие показатели маркетинговой работы, такие как доля рынка иливыручка предприятия не всегда актуальны в контексте CRM.

Более того, дажеесли взять определенные оценки результативности CRM-систем, эти оценки немогут быть применены универсально к различным сегментам работы CRM. Кпримеру, если цель определенной CRM задачи увеличить эффективностьраспространения услуг путем уменьшения издержек, то такие показатели как107долярынкаироствыручкипредприятиярассматриватьвообщенецелесообразно.

В этом случае, CRM-система должна быть оценена с точки зрениявоздействия на изменение издержек распространения продукта или услуги.Высшему менеджменту компании необходимо гармоническое видение целей иоценокрезультативностиCRM,приводящемукболееэффективнымвзаимоотношениям с потребителем.

Одна из систем оценок результативностиCRM подразумевает рассматривать клиентов как активы компании. Оценкастоимости такого актива может рассчитываться с точки зрения дисконтированиябудущихденежныхэкономическойпотоковстоимости.генерируемыхДругаясистемаклиентомоценокидобавленнойрезультативностипредполагает оценивать уровень удовлетворения отношениями. Эта концепцияидентична концепции измерения потребительского удовлетворения. Однакоотличие этих концепций состоит в том, что потребительское удовлетворение этоодносторонняя оценка работы, в то время как результативность удовлетворенияотношениями оценивает как успех компании формирующей взаимоотношения спотребителем, так и самого потребителя демонстрирующего интерес к развитиювзаимоотношений с поставщиком услуг.

Характеристики

Список файлов диссертации