Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Англичанин С.Н.Паркинсон подробноисследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных ворганизационных системах. Его весьма критическая книга [7] необходималюбому менеджеру, где бы он ни работал - в государственной организации или вчастной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений,распространенных в среде управленцев.Так, например, "закон Паркинсона" гласит [7, с.12]:"1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но несоперников;2) чиновники работают друг для друга."Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее". Знакомыйс работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попыткамиувеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимальносжатые сроки.

Когда появляется претендент на работу в фирме, надо приниматьрешение, исходя из вопроса: "Можем ли мы без него обойтись?", а не из вопроса"Сможем ли мы использовать его способности?" Работы Паркинсона можноцитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам их прочтет.1.2.5. РуководствоКоманда - основа успеха. Команда - это те, с кем менеджерработает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членовкоманды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех.

Инаоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самогосильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречисрываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать,то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можносказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя местослужбы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду.

Большоезначение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней недолжно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильноснижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить изкоманды, даже если их профессионализм весьма высок.Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать имв различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношениюк команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Командадолжна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторуюдистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловымотношениям. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в командуродственников и друзей детства, поскольку иначе трудно отделить деловыеотношения от иных.Распорядительство.Менеджеруправляетспомощьюраспоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всехподчиненных и добивается их выполнения.

Приказы и распоряжения могут бытьписьменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощьюкомпьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначновосприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможностикороткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данногоприказа.Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем,необходимо оформлять письменно.

Связано это требование прежде всего с тем,что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памятиостается то, что выгодно данному лицу.Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве.Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровомусоставу, могут быть обжалованы в суде.Менеджер как специалист.В производственной деятельностимногих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональныхзадач.

Например, главный инженер химического завода – не только менеджер, нои инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но илечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать своивозможности в профессиональной деятельности, причем проявленная иминекомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделеныот профессиональных.

Зачастую человек не может быть компетентным во всехобластях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста "нельзя объять необъятное". Так, ректор университета или директор крупногонаучно-исследовательскогоинститутавыступаетпреждевсегокакадминистратор, согласующий интересы отдельных подразделений, впрофессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно.

При этомон дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или научнымотделом, выступая при этом как профессионал.Таком образом, на вопрос: можно ли руководить тем делом, вкотором не разбираешься, ответ однозначный - да. Но при этом надо включитьвысококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживатьсяот высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых неразбираешься.1.2.6. КоординацияСовещания. Одно из основных условий успешной деятельностиорганизации - согласованность действий менеджеров этой организации.

Они нетолько не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы онидополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной вдолгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важностьэффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной,но не излишней.Поэтому совершенно необходимы регулярные совещанияменеджеров.

Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добитьсяпринятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечитьучастников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию,подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращатьзаседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми долженвладеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срывасовещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методыорганизации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но нефирме [7]. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобнымипоползновениями.На некоторых совещаниях проводятся голосования.

К настоящемувремени теория голосования достаточно разработана [8], и установлено, чторезультат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования иметодов принятия решения. Так, председательствующий может спросить "ктоза?", а может и по другому: "Есть ли у кого возражения?". В первом случаеестественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов"за", а при втором - тот, против которого меньше всего возражений.

А как быть,если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, аостальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот примерпоказывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.Типоваяпроцедураподготовкиделовогодокумента.Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов нараспоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников - назовем егоИсполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается ирассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другиеорганизации.

Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечанийсоглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н."согласительное совещание", на которое приглашают всех тех, с чьим мнениемИсполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигаетсякомпромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проектудокумента с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директорили Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именнотакова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иныхответственных документов.Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование,при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу,т.е.

расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме).Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируютруководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает отимени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десяткиписем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной сторонекоторого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тожехорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что поконкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральномудиректору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случаенеобходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ.Поиск компромиссов.

Менеджер должен быть уверен в своейточке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти накомпромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точкезрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойтина то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но инеобходимых для менеджера.1.2.7. КонтрольКонтроль и корректировка планов. Сколь бы хорошо ни былиразработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как былизадуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятныепогодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнениясотрудников и многие другие причины, которые обсуждались в начале настоящейглавы, нарушают наши планы.

Характеристики

Список файлов книги