Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 8
Текст из файла (страница 8)
В результате получают реальноосуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случайнепредвиденных обстоятельств.Например, Вы решили стать экономистом. Это - ваша миссия.Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, чтовходят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей познакомиться с менеджментом по тому учебнику, что вы держите в руках. Этацель делится на задачи, каждая из которых - изучить определенную главу.Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы.
Ресурсы,которые вам нужны - это время для учебы. В учебном пособии около 300страниц. Сколько понадобится времени? Детективы вы читаете со скоростью 60страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 5 часов. Всего в учебном плане около30 предметов, значит, на весь курс понадобится 150 часов. Если заниматься по 8часов в день, то экономическое образование можно получить за 150 / 8 ≈ 19 дней.Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Вопервых, изучение учебного пособия - это не чтение детектива.
Надо не толькочитать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы типа приведенных вконце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе,наконец, сдавать экзамен. Поэтому на "Менеджмент" уйдет не 5 часов, а в 10-30раз больше времени.
Во-вторых, очень трудно освободить даже 19 дней от всехдел, кроме изучения экономики. Непредвиденные задержки (болезни, приходыдрузей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы.Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (иливаша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзяформализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели онставит.Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достиженияпоставленных целей.
Обычно можно действовать разными способами. Какой изних представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразуотбросить как нецелесообразные?Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Чтоконкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапевариант достижения поставленных целей?Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). Вкаком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапедействия, учитывая, что многие из них связаны между собой?Этап 5. Анализ ресурсов.
Какие материальные, финансовые,информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Скольковремени уйдет на его выполнение?Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает лиразработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затратыресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие входе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразновернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.Этап 7.
Подготовка детального плана действий. Необходимодетализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбратьсогласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитатьнеобходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимыхизменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудимв одном из дальнейших разделов настоящей главы.Результаты планирования часто оформляют по определннымправилам в виде специального документа. Иногда его называют "бизнес-план"[3,4].Ясно, что реально используемые фирмами технологиипланирования достаточно сложны.
Обычно им занимаются специальныеподразделения, например, отделы планирования. Полезными оказываютсяматематические методы планирования (см., например, [5]). В 1975 г. Нобелевскуюпремию по экономике получили советский математик Леонид ВитальевичКанторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился вНидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимальногоиспользования ресурсов, которая составляет важную часть математическогоарсенала плановика.1.2.4.
Создание организационных структур как функцияменеджментаВклад А.В.Суворова в менеджмент. Эту функцию менеджментапревосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должензнать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала.Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - вборьбе с врагом.
Если офицер не сумел организовать своих подчиненных всогласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своейкомандой. Для обычного менеджера ситуация лучше – его жизни обычно ничто неугрожает, в крайнем случае разорится его фирма.Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что емунадо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ееруководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможностипсихики любого человека ограничены - психологи установили, что числонепосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с нимиработает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказываетсяповерхностным).
Поэтому создают иерархические системы управления - рядовойработник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело сруководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, ате - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топменеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - попроизводству (технический директор или главный инженер), по финансам(финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор помаркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальникуправления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются своислужбы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.Письменные инструкции, указывающие права и обязанностисотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют цельюсогласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующегосубъекта.
Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетомживого существа, но только этот скелет рукотворный - его создает и меняетглавный менеджер.Делегирование полномочий (делократия). В некоторыхорганизациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и толькоон принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть иполучает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненныеперекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечиначальника. Однако эффективность такой организации труда невелика.Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы(например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только онможет выполнить, а сотрудники наполовину бездельничают, ожидая визита кначальству.Более рациональна система "делегирования полномочий", прикоторой процесс принятия решений распределен по всей иерархическойструктуре управления.
Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются наболее мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения иотдельные сотрудники. При этом каждый из них:- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работыотвечает;- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, вкаких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делаетсвое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.Таким образом, происходит "распределение полномочий" междуменеджерами различных уровней.
Важно, что работа каждого оценивается самимвыполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личныхвзаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер ипублицист Ю.И.Мухин [6] называет такую систему распределения прав иобязанностей "делократией" (т.е «власть дела»).Распространенным примером делократии является подрядныйметод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемкиработы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальноефинансирование, а все остальное - набор работников, организация трудовогопроцесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.Законы Паркинсона.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
