Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Н.Э.Баумана” - готовить студентов и аспирантов втрадициях русской системы инженерного образования (по соответствующимспециальностям).В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средствообеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудныйи ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболееважное решение для ее основателей и высших менеджеров.

Изменение миссиифактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой,пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболееустойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живыморганизмом, а не с бездушной мертвой машиной!)Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются еестратегические цели, т.е. постоянные цели в течение долгого периода, на которыйосуществляется стратегическое планирование.

Для фирмы "Авион" такимицелями могут являться: расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках;повышение безопасности полетов; повышение общего и профессионального уровня подготовки личногосостава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.); создание благоприятного социального климата в коллективе; поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения науровне не ниже, чем у конкурентов, и др.Для фирмы "Московский государственный технический университет им.Н.Э.Баумана” стратегическими целями могут являться: повышение высокого научного уровня преподавательского состава (адля этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладенияим современными технологиями преподавания, снабженными методическимиматериалами на бумажных и электронных носителях; организация набора хорошо подготовленных абитуриентов,способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне,который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда; создание и поддержание материально-технической базы, необходимойдля осуществления высококачественного учебного процесса; обеспечение необходимого контроля за качеством работыпреподавателей и студентов, и др.Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно датьчисловые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, вкоторые это необходимо сделать.

Упрощением было бы говорить, что сроквыполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее не определять срок,но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период.Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства надконкурентами, должны выполняться постоянно.Задачи фирмы. Следующим уровнем конкретизации являются задачи,которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться: выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок; создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс; ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.Для фирмы "Московский государственный технический университет им.Н.Э.Баумана” задачами могут являться: обеспечение наличия не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50% доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей; обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей(например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше50 лет); обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например,каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ ивыступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международногоуровня); в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразныхшколах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000школьников; кафедры института должны быть оснащены компьютерами,объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутриинститута и дающую преподавателям и студентам непосредственный выход вовсемирную сеть Интернет, и др.Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовыепараметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля,поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенныеконкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначнооценена.Конкретные задания.

Рассмотрим, например, приведенную вышезадачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок.Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет.Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которогонеобходим дальнейший анализ.

Прежде всего, по каким причинам самолеты неприбывают в срок? Некоторые причины очевидны - встречный ветер, которыйзадерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы,рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их ваэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на моментприбытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушнымсудном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречныйвопрос - а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответочевиден, если пункт назначения - крупный аэропорт, в котором каждую минутузаходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смыслпожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива илиповышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания,задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательногоанализа при планировании.Дляфирмы"Московскийгосударственныйтехническийуниверситет им.

Н.Э.Баумана” в качестве задачи было указано наличие не менее20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составепреподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий,необходимо:- проанализировать состав персонала на настоящий момент,- спрогнозировать его естественное изменение (в результате выходана пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иныхсотрудников и др.),- оценить возможности повышения профессионального уровня(защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможностипривлечения нового персонала.После этого можно будет спланировать активную кадровуюполитику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровняперсонала.

Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то вкакие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержденконкретный план мероприятий.Мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссиивершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) итретий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направленыдесятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) доподножия - конкретных заданий. Для решения каждой задачи можетпонадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретныхзаданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи. Технологияпланирования, разобранная в главе 1.2, позволяет превратить тысячи отдельныхконкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный поматериальным, кадровым и финансовым затратам.

Этот план весьма конкретен наближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим(неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении вбудущее.Стрела "Настоящее - Будущее". Как уже отмечалось, ранее былподробно разобран процесс планирования. В случае стратегическогоменеджмента особенностью этого процесса является устремленность в далекоебудущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению отсуеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинамбудущего:конкретные задания - задачи – стратегические цели - миссия фирмы.При этом при движении от подножия пирамиды планирования к еевершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? –Зачем мы работаем?При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мыпроходим следующие этапы планирования:оперативное планирования - бизнес-планирование –- разработка стратегии.Под оперативным планированием понимают планы на ближайшеевремя, связанные прежде всего с выполнением текущих работ по уже имеющимсядоговорам (заказам).

Оперативные планирование обычно бывает краткосрочным что-то между одним днем и одним годом."Далекая перспектива" относится к анализу и планированиюизменений, которые должны закончиться очень не скоро, скажем, лет черездесять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиляили самолета.Впромежуткемежду долгосрочнымикраткосрочнымпланированием лежит среднесрочное планирование - на 3 - 5 лет.

А междустратегическим и оперативным планированием - бизнес-планирование,отвечающее на вопрос: «Что мы будем делать, выполнив все имеющиеся заказы?»Сравнение стратегического и оперативного менеджмента.Стратегическое планирование – основа стратегического управления. Кромефункции прогнозирования и планирования, «включаются» другие основныефункции менеджмента, рассмотренные в главе 1.2.

Сравнение стратегического иоперативного менеджмента по девяти признакам представлено в табл.1, взятой измонографии [1].Таблица 1.Сравнение стратегического и оперативного менеджментаПризнакиИерархические ступениНеопределен-ностьВидпроблемВременной горизонтПотребная информацияАльтернативы плановОхватСтепеньдетализацииОсновныеСтратегическиОперативный менеджментй менеджментВ основном наВключает все уровни суровне высшегоосновным упором на среднее звеноруководствауправленияСущественноМеньшевышеБольшинствоОтносительно хорошопроблем неструктурированыструктурированоАкцент наАкцент на кратко- идолгосрочные, а такжесреднесрочные аспектына средне- икраткосрочные аспектыВ первуюВ первую очередь изочередь из внешнейсамого предприятиясредыСпектрСпектр ограниченальтернатив в принципеширокКонцентрацияОхватывает всена отдельных важныхфункциональные области ипозицияхинтегрирует ихНевысокаяОтносительно большаяПотенциалыуспеха (например, ростПрибыль, рентабельность,ликвидностьконтролируе-мыевеличиныдоли рынка)Коперативному менеджментуотносится,например,ираспределение прибыли между дивидендами и фондом развития предприятия.Здесь налицо конфликт между сиюминутными интересами акционеров истратегическим развитием фирмы.

Характеристики

Список файлов книги