Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 17
Текст из файла (страница 17)
В акционерном обществе с дочернимикомпаниями к финансовым связям добавляются технологические, а внепосредственно в акционерном обществе – еще и административные.Адаптивными организационными структурами называют структуры,которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды.Среди них обычно выделяют проектные, матричные, программно-целевые,фрагментарные.Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовойзадачи. Достоинства проектных структур - высокая целевая ориентация,специализация, концентрация необходимых ресурсов. Их недостатки связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применениявысвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.Матричная организационная структура – это совокупность временныхрабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения.
Еедостоинства - позволяет быстро маневрировать ресурсами; обеспечивает высокуюцелевую ориентацию работ. Недостатки - трудна в формировании и управлении;непригодна для работы в критических ситуациях.Программно-целевая организационная структура – совокупностьподразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ(ЦКП). Если работа в данный момент времени ведется только по однойконкретной программе, то программно-целевая организационная структура –разновидность проектной структуры. Если работа по программе являетсядополнением к основной деятельности – то разновидность матричной структуры.Фрагментарная организационная структура – совокупность автономныхи полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческихгрупп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемамиинновационного характера.
Пример – выполнение фундаментальных научноисследовательских работ в рамках академического НИИ.1.5.3. Функционирование управленческих структурУправленческая структура – упорядоченная совокупность субъектовуправления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления.На управленческую структуру влияют различные факторы.
Прежде всего масштабы и организационная структура организации. Большое значение имеютхарактердеятельностиорганизацииитерриториальноеразмещениеподразделений, особенности специализации производства и используемыетехнологии. Весьма существенны сложившиеся затраты на управление, наличиелюдей, имеющих необходимую квалификацию и навыки, сложившиесянеформальные связи.Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системеуправления. На высшем уровне руководства находятся первые лица –руководители организации (top-managers - топ-менеджеры).
Это – верхушкаиерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненныеуправленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директорзавода и главный инженер.К нижнему уровню руководства относятся линейные менеджеры,руководящие непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров естьнепосредственные начальники, но среди их подчиненных менеджеров нет.Примеры – бригадир и мастер на одном из участков завода.Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам болеевысокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинениименеджеров. Начальник участка и начальник цеха, в который входят несколькоучастков – руководители среднего звена.Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которымиможет эффективно управлять руководитель.
На высшем уровне руководства – это3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Нормауправляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Онавлияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровнейуправления.Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая нормауправляемости.
Соответственно организация имеет «высокую» организационнуюструктуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководительорганизации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель).Широкой специализации работ в организации соответствует высокаянорма управляемости и соответственно «плоская» организационная структура(руководитель организации – специалисты и исполнители).Пример функциональной структуры управления предприятия (всокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель попроизводству, заместитель по финансам и экономике, заместитель попланированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3,цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отделтруда и зарплаты. Заместитель по планированию подчиняются плановый отдел иотдел нормирования.На практике используются различные разновидности функциональнойструктуры управления предприятием.
В безцеховой структуре непосредственнымруководителем начальника участка является директор. В цеховой – директоруподчиняется начальник цеха, а ему – начальники участков. В корпуснойструктуре появляется новый уровень руководства, и иерархия управлениявыглядит так: директор – начальник корпуса (группы цехов) – начальник цеха начальник участка.При использовании программно-целевой управленческой структуры вподразделениях фирмы ведется деятельность по реализации ЦКП, которуюкоординирует руководитель целевой комплексной программы (ЦКП).В матричной структуре управления руководитель подразделенияосуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами;организационного контроля.
А руководитель проекта осуществляет иныефункции: методологического обеспечения, координации, текущего и итоговогоконтроля.Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;- стратегическая направленность работы и возможность проведения единойполитики во всех сферах деятельности;- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;- экономичность процесса управления.Однако есть и недостатки:- слабая координация работ подразделений;- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;- негибкость.Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупнымипредприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.Структура управления крупной современной фирмой с отделениями можетвыглядеть так.
Центром является офис главного руководителя – база работыПравления и Совета директоров. Цент обслуживает штаб квартира, в которойсосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения(суперотделения) имеют свою структуру. Они состоят из групп отделений.Каждое отделениеэто группа взаимосвязанных предприятий, сбытовыхорганизаций, исследовательских центров, обособленных территориально.Наконец, структурными единицами отделений, т.е. суботделениями, являютсяпредприятия.
Управленческие структуры предприятий уже рассматривались.1.5.4. Управленческая ответственностьУправленческая ответственность - это необходимость давать отчет зарешения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общуюуправленческую ответственность, которую несет руководитель за созданиенеобходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителяза конкретный результат.Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочияпревосходят ответственность, велика опасность административного произвола.Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческойдеятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идетнормально.Почему необходимо распределение управленческих полномочий? Ростмасштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку.Руководителю организации приходится идти на расщепление управленческихполномочий.
Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверхувниз.Количественнымихарактеристикамиимеющихсяуменеджерауправленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он можетраспоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямоили косвенно обязанных следовать принятым им решениям.Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том илиином уровне управления.Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависятпрежде всего от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем,динамика бизнеса и размеров организации.
Необходимо учитыватьнеобходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятиемрешений, и надежность систем коммуникаций. Важны способностируководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.Перечислим условия эффективного распределения полномочий:- достаточность для решения поставленных задач;- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходитсявзаимодействовать;- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать,от кого он получает полномочияи кому их передает,перед кем он отвечаети кто перед ним.Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточениеполномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечиваетсястратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируетсяв руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
