Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 15
Текст из файла (страница 15)
( у1 , у 2 ,... y m ) , дает примерно такое же значение оптимизируемогофункционала, как и значение для оптимального плана ( x1 (m), x 2 (m),..., x m (m)).Бесконечнуюпоследовательность( у1 , у 2 ,...)назовемасимптотическиоптимальным планом.Выясним, можно ли использовать для построения асимптотическиоптимального плана непосредственно оптимальный план. Зафиксируем k ирассмотрим последовательность x k (m) . Нетрудно построить примеры,показывающие, что, во-первых, элементы в этой последовательности будутменяться; во-вторых, они могут не иметь пределов. Следовательно, оптимальныепланы могут вести себя крайне нерегулярно, а потому в таких случаях их нельзяиспользовать для построения асимптотически оптимальных планов.Тем не менее можно доказать (соответствующая экономикоматематическая теория развита в главе 5 монографии [3]), что асимптотическиоптимальные планы существуют, т.е.
можно указать такие бесконечныепоследовательности ( у1 , у 2 ,...) , чтоF ( x (m), x 2 (m),..., x m (m))lim m 1 1.mFm ( у1 , у 2 ,... y m )С помощью такого подхода решается проблема горизонта планирования- надо использовать асимптотически оптимальные планы, не зависящие отгоризонта планирования. Интересно, что оптимальная траектория движениясостоит из трех участков - начального, конечного и основного, а основной участок- это движение по магистрали.
Полная аналогия с движением автотранспорта:чтобы попасть куда-либо, нужно сначала выехать на магистраль (шоссе),подъехать по хорошей дороге возможно ближе к цели, потом преодолетьзаключительный участок.1.4.3. Некоторые методы принятия решенийв стратегическом менеджментеРассмотрим несколько широко используемых практическихинструментов принятия решений в стратегическом менеджменте [5].Информация и инструменты стратегического планирования.Исходными пунктами стратегического планирования являются:- структура конкурентов;- структура рынков сбыта;- тенденции технического развития и эволюции моды;- структура рынков снабжения;правовая,социальная,технологическая,экономическая,экологическая и политическая окружающая среда;- собственные сильные и слабые стороны.На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмывыбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которыедля этого необходимы.
Инструментами стратегического планирования являются,кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализшансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, методпроверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненногоцикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятиярешений.При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарииразвития фирмы:- какого оборота (прибыли и других характеристик работыпредприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего неизменится (сценарий А);- какого оборота можно достичь, если попытаться примаксимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующимпродуктом на существующие рынки (сценарий Б);- если дополнительно (к сценарию Б) развивать новые продуктыи/или новые рынки (сценарий В).Разницу между результатами по сценариям Б и А называютоперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б стратегическим разрывом.
Эта терминология подчеркивает роль нововведений встратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новыерынки, или и того и другого вместе.Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. Встратегическом планировании может оказаться полезным анализ портфеляпредприятия (табл.2). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическомпланировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений».Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:однородны, т.е.
нацелены на определенный достаточно однородныйкруг потребителей;могут действовать независимо от других подразделенийпредприятия;распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобыпроведение исследований по разработке специфической стратегии быловыгодным.Таблица 2.Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группыВысокийНизкий1. Звезды2. Дойныекоровы3. Знак вопроса4. СобакиРост спроса // рыночнаядоляВысокаяНизкаяВнеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) всоответствующие клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаровтипа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансированиидля увеличения и закрепления успеха.
Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойныекоровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приноситьхороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаровтипа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты нарасширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишьсебе на жизнь.На основе анализа табл.2 можно проанализировать нескольковозможных стратегий:- «строить», т.е.
«знаки вопроса» переводить в «звезды»;- «держать», т.е. «дойные коровы» должны удерживать свои долирынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «знаковвопроса»;- «собирать урожай», т.е., не принимая во внимание долгосрочныепоследствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о «слабых» «дойных коровах», «собаках» и «знаках вопроса»);- «выселяться», т.е. «собаки» и «знаки вопроса» забираются с рынка(перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается ихрост, и т.д.При определении целей и стратегий дальнейшего развитиястратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако безподавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмыдолжно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство).Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения напривлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект отих взаимодействия и рационально распределить ресурсы.
Так, руководствофирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали частьдохода «звездам».В табл. 2 сопоставлены такие характеристики выпускаемого товара,как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует раннейстадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокаядоля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, анизкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабойконкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одноизделие - эффект масштаба производства!Методы списка и суммарной оценки.
Широко используемыми ивесьма полезными инструментами стратегического планирования являются такжеметод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из нихвесьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всемрассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссииэкспертов) по этим факторам.
Например, в табл.3 представлен бланкпроверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех илииных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").Таблица 3.Пример проверочного спискаПродуктыФакторыСтепень инновацийАрошоЧисло возможных покупателейохоГотовность к кооперации вторговлеБарьеры для вхождения новыхпродавцовОбеспеченность сырьемднерошоохохоплсрехоплБреднеорошоорошолохореднесххпсВлохореднеорошолохоорошопСХПХОбратите внимание, что оценки даются в качественном виде(измерены в порядковой шкале – см. ниже в главе 3.4).
Любая количественнаяопределенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.Целесообразноразделитьфакторына«обязательные»,«необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные вкачественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируйпланирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых всеобязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуютоценке «хорошо»».Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельныхфакторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественныйхарактер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем скачественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать"качественные факторы и веса.
Но при этом, как мы знаем из теории измерений(см. ниже главу 3.4), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм,связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов.Обратите внимание в связи со сказанным на обсуждение методов принятиярешений, основанных на применении оценок экспертов ( глава 3.4), где, вчастности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весовфакторов в единой суммарной оценке.Рассмотрим условный пример по вычислению и использованиюединой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Бданы в табл.4 (для простоты изложения мы опускаем способы получениячисленных значений в табл.4 и не рассматриваем погрешности этих значений).Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов.Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2.Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67,а фактора 2 - 0,33.Таблица 4.Метод суммарной балльной оценкиПродуктыФакторы12АБ40 %50 %90 %20 %Суммарная оценка по продукту А равна0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,а суммарная оценка по продукту Б равна0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .Однако получение суммарных оценок - только этап процессапринятия решений.
Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься,а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Еслисуммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа попланированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения какмалоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана науровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б продолжается.Отметим, что принятие решения на основе границы несколькоснижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта Аоценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственнозначений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
