Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 50
Текст из файла (страница 50)
(см. вопрос 1);3) Какие новые возможности у меня появятся?4) Какие новые задачи встанут передо мной?5) Какие обязанности у меня появятся?6) Какая новая ситуация для меня возникнет?7) Каких побочных действий я должен ожидать?а) положительных,б) отрицательных.8) Принесу ли я вред обществу или другим людям?9) Принесу ли я пользу обществу или другим людям?10) Возникнут ли в результате моего решения новые проблемы?11) Потребуются ли новые решения? И т.д.Можно выделить этапы анализа ситуации, подготовки и принятиярешения, анализа последствий [8]:1) Уяснить ситуацию.2) Установить наличие проблемы, подлежащей решению.3) Сформировать возможные решения.4) Описать последствия решений.5) Выбрать решение.6) Обобщить накопленный опыт принятия решений.Целесообразно уточнить содержание каждого из перечисленных этапов.Например, для уяснения ситуации целесообразно ответить на пять вопросов:1) КТО должен или обязан (или хочет) принять решение?2) ГДЕ (в каком месте, в каком окружении, в какой среде, при какихобстоятельствах) предстоит принимать решение?3) КОГДА (до какого срока, или насколько часто, с какой периодичностью)необходимо принимать решение?4) КАК (каким образом, в какой форме, каким документом) должно бытьвыражено решение?5) ЧТО обусловливает решение? Зачем оно нужно? В чем его цель? Какойзамысел лежит в его основе? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать?После того, как ситуация обдумана, необходимо рассмотреть вариантырешений.
Рассмотрим пример.Пример 1. На столе у секретаря начальника звонит телефон. Звонящийзадает вопрос по делам фирмы, но такой, на который не может ответить нисекретарь, ни ее начальник. Как должна реагировать секретарь? И какой следуетожидать реакции у звонящего?Реакция секретаря № 1. Она объясняет звонящему, что не может сообщитьнеобходимые сведения, и соединяет его с нужным сотрудником.Реакция звонящего № 1. Он будет признателен секретарю за то, что егобыстро соединили с человеком, который может его компетентно и с достаточнойполнотой проинформировать.Реакция секретаря № 2.
Она просит звонящего подождать у аппарата ибежит через все здание, чтобы получить нужную ему информацию.Реакция звонящего № 2. Он будет раздражен, поскольку будет вынужденбессмысленно прождать длительное время у телефона, чтобы в конце концовузнать, что информации, которую ему здесь сообщили, недостаточно.Побочный результат. В течение длительного времени телефонруководства фирмы будет занят.Реакция секретаря № 3. Она адресует звонящего к начальнику, который,естественно, также не сможет ему помочь.Реакция звонящего № 3. Он будет раздражен, поскольку будет вынужденпровести телефонные разговоры с двумя сотрудниками фирмы и не получитьнужной ему информации.Побочный результат – тот же, что и в предыдущем случае.Реакция секретаря № 4.
Она возвращает звонящего к коммутатору фирмы,так как не может быть ему полезной.Реакция звонящего № 4. Он и на этот раз будет раздражен, так как толькопотерял время.Очевидно, только первый вариант решения можно признать правильным.Отметим, однако, что для его реализации в распоряжении секретаря должны бытьсоответствующие технические средства, позволяющие перевести телефонныйвызов на номер нужного сотрудника.В рассмотренном примере сравнение вариантов решения нетруднопровести непосредственно. Однако в большинстве задач принятия решенийцелесообразно выделить перечень факторов, на основе значений которых ицелесообразно сравнивать варианты решений.Пример 2. Петя Иванов оканчивает МГТУ им.
Н.Э.Баумана и выбираетместо работы. У него есть четыре варианта.А. Поступить в аспирантуру МГТУ им. Н.Э.Баумана. Стипендия ничтожна,но есть возможности для подработки. Лет через 5 можно стать доцентомвсемирно известного вуза, работать по совместительству преподавателем,консультантом, сотрудником фирм.Б. Пойти инженером на крупное предприятие, ранее входившее в ВПК, аныне имеющее постоянный пакет заказов, в том числе зарубежных.В. Отправиться в малое предприятие, выполняющее конкретные заказы, иполучать оплату с каждого выполненного заказа.Г.
Пойти компьютерщиком в филиал зарубежной экспертно-импортнойфирмы.Как сравнивать эти варианты? Рассмотрим естественные факторы.Оплата труда. На настоящий момент – нарастает от А до Г.Перспективы роста (в том числе оплаты). Наиболее велики в А, имеетсяв Б, практически отсутствуют в В и Г.Устойчивость рабочего места. Наибольшая в А, значительная в Б, малая вВ и Г.Начальство. Знакомое и уважаемое в А, солидное и хмурое в Б,несерьезное, но активное в В, строгое и малопонятное в Г.Коллектив. Знакомый и приемлемый в А, понятный и благожелательный вБ, конкурентный (борьба за заказы и тем самым за доходы) в В, пропитанныйстукачеством в Г.Криминальность. Отсутствует в А и Б, постоянна (хотя и сравнительномелкая) в В, возможна в Г (причем в крупный размерах).Режим.
Весьма свободный в А, жесткий (вход и выход по пропускам и взаданное время) в Б, «полосатый» в В (вообще-то свободный, но если начальствоприкажет…), тюремного типа в Г (фиксированы двери, через которые можнопроходить, за питье чая на рабочем месте – штраф в размере 10% месячнойоплаты, и т.п.)Время на дорогу до места работы. Ближе всего В, затем Г, А и Б.Ограничимся этими восемью факторами. Для принятия решенияцелесообразно составить таблицу, в которой строки соответствуют факторам,столбцы – возможным вариантам решения, а в клетках таблицы стоят оценкифакторов для соответствующих вариантов таблицы. Пусть для определенности вкачестве возможных оценок используются числа 1, 2, 3,…, 9, 10, причемнаихудшее значение – это 1, а наилучшее – это 10.
Пусть мнение Пети Ивановавыражено в табл.4.№п/пФакторы12Оплата трудаПерспективыростаУстойчивостьНачальствоКоллективКриминалРежим34567Таблица 4.Оценки фактов при выборе места работы.МГТУ им. КрупноеМалоеЗарубеж-наяН.Э.предприя-тие предприя-тие фирмаБаумана15910107121089101096784342174212189Время на дорогуСумма баллов5633491036729Непосредственный анализ данных табл.4 не позволяет Пете Ивановусделать однозначный вывод. По одним показателям лучше один вариант, подругим – другой.
Надо как-то соизмерить факторы. Проще всего приписать имвеса, а затем сложить веса для каждого из вариантов (такой подход имеетнедостатки, которые обсуждаются в главе 3.4). А какие веса взять? Проще всеговзять все факторы с одинаковыми весами – единичными. Проще говоря, сложитьбаллы, приписанные факторам. Результаты приведены в последней строке. Посумме баллов на первом месте – МГТУ им. Н.Э. Баумана, на втором – крупноепредприятие, на третьем – малое предприятие, на последнем – филиалзарубежной фирмы.Аналогичнымобразомпроводитсятехнико-экономическийимаркетинговый анализ в некоторых реальных ситуациях. Например, в табл.5дается сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособностиглавных производителей изделий из стекловаты.
Помимо непосредственногосравнения производителей, подобная таблица дает возможность подготовитьрешения по мерам повышения конкурентоспособности, а также указатьвозможные пределы продвижения. Так, согласно данным табл.5 ОАО«Мостермостекло» по конкурентоспособности находится на уровне одного изсвоих основных конкурентов и проигрывает второму 4 балла. Однако, повысивудобство монтирования на 1 балл (и дойдя до уровня худшего из своихконкурентов по этому фактору), перейдя к более привлекательной системе скидок(набрав при этом 2 балла), а также усилив рекламные мероприятия на 2 балла (идойдя до уровня худшего из своих конкурентов по этому фактору), оно увеличитсумму баллов на 5 и станет лучшим.Таблица 5.Сравнительная характеристика главных производителей изделий из стекловатыпо факторам конкурентоспособности№Факторы конкурентоспособностиОАОГлавные конкурентып/п«МостермоURSAISOVERстекло»11.11.21.31.41.51.622.12.233.1ТоварКачество5ТЭП*5Престиж торговой марки3Кашировка**5Удобство монтирования3Наличие сертификатов5ЦенаПродажная5Скидки с цены2Продвижение товаров на рынкахРеклама, участие в выставках и т.д.2Общее количество баллов35Примечание.
ТЭП* - технико-экономическое планированиеКашировка** - дополнительное покрытие5445455455553420539435В практике приходится иногда вводить веса факторов. Так, при разработкеорганизационно-экономического обеспечения реализации проекта установкигазоочистного оборудования на ОАО «Магнитогорский металлургическийкомбинат» сравнивались четыре проекта (табл.6).Таблица 6.Балльная оценка проектов№Приведенныепоказатели Рос-сия- РосУкраШвеВесп/пкачества1сия-2инация1Наработка на отказ0,91250,9750,9172.Назначенный срок службы до0,7210,816списания3.Назначенный срок службы до0,910,816капитального ремонта4.Среднее время восстановления 0,8970,9590,886155.Установленныйсрок 110,6670,6674сохраняемости6.Энергетические затраты на 0,8520,9580,85219очистку 1000 м3 газа7.Масса0,8860,9720,875188.Степень очистки110,9991109.Полная стоимость проекта0,87710,8600,662910.Срок исполнения0,810,66717Интегральный итоговый показатель56,4663,2053,7659,62качества проектаПроекты оценивались по «интегральному итоговому показателю качествапроекта», равному сумме (по всем факторам) произведений значения фактора навес этого фактора.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
