Орлов А.И. Менеджмент (2003) (1142166), страница 49
Текст из файла (страница 49)
Поэтому60% и 40% - это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагаетсяпри применении теории вероятностей, это шансы солнца и дождя (иногдаупотребляют термин "субъективные вероятности"). Используются эти шансы длятого, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический иоптимистический подходы.Думец Куликов вводит в обсуждение новое понятие - "упущенная выгода".Обратите внимание - средний доход, рассчитанный Чибисовым, больше припроведении праздника на открытом воздухе, а упущенная выгода, наоборот,меньше при организации торжеств в театре.
Эти два критерия противоречат другдругу. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможеттеория полезности, хорошо разработанная в экономике ("маржинальнаяполезность" в теории поведения потребителя и др. [4]) и имеющая развитыйматематический аппарат [5].Экспертные оценки - один из методов принятия решений. Какиевыводы может извлечь менеджер из хода заседания Думы? Помните, чемкончилось заседание в Думе? Критерии противоречили друг другу, два из нихприводили к выводу о выгодности проведения праздника на открытом воздухе, адве - в театре. И Дума решила вопрос голосованием.
При этом каждый изголосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов. Т.е.выступал как эксперт, а вся Дума в целом - как экспертная комиссия.Итак, менеджеру необходимы методы принятия решения с помощьюэкспертов (см. главу 3.4). По-английски expert - это специалист, в русском языкеэти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом понимаютвесьмаопытноговысококвалифицированногоспециалиста,умеющегоиспользовать всю свою интуицию для принятия решений.3.1.3.
Голосование - один из методов экспертных оценокГолосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов.Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет своиподводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения)голосования. Например, традиционным является принятие решений побольшинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, закоторое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос.
А вот от какогочисла отсчитывать 50% - от присутствующих или от списочного состава? Каждыйиз вариантов имеет свои достоинства и недостатки.Если от присутствующих - то одно из двух решений будет почти навернякапринято (исключение - когда голоса разделятся точно поровну). Однако те, кто небыл на собрании, могут быть недовольны. Если исходить из списочного состава,то возникает проблема явки на заседание. При слабой явке решенияприсутствующими должны приниматься почти единогласно, следовательно, вряде случаев ни одно из конкурирующих решений не будет принято. А еслипридет меньше 50% от утвержденного списочного состава, то принятие решенийстанет вообще невозможным. Перечисленные сложности увеличиваются, еслирегламентом предусмотрено квалифицированное большинство - 2/3 и еще одинголос.Еще одна проблема - как быть с воздержавшимися? Причислять ли их кголосовавшим "за" или к голосовавшим "против"? Рассмотрим условный пример результат голосования по трем кандидатурам в Совет директоров (табл.2).Наиболее активным и результативным менеджером является И.И.
Иванов. У негобольше всего сторонников, но и больше всего противников. Его соперник П.П.Петров меньше себя проявил, у него меньше и сторонников, и противников.Третий - С.С. Сидоров - никому не известен, и относительно его кандидатуры всеучастники голосования воздержались.Таблица 2. Результаты голосованияпри выборах в Совет директоровКандидатураИванов И.И.Петров П.П.Сидоров С.С.За2001500Против100500Воздержались100200400Пусть надо выбрать одного человека в Совет директоров. Еслипредседатель заседания спрашивает: "Кто за?", то проходит И.И. Иванов. Если он,видя усталость зала от обсуждения предыдущих вопросов, спрашивает: "Ктопротив?", то выбирают "темную лошадку" С.С. Сидорова, поскольку активныепротивники остальных менеджеров "выбивают" их из соревнования.
При выборедвух членов Совета директоров вопрос "Кто за?" приводит к выборам И.И.Иванова и П.П. Петрова, а вопрос: "Кто против?" - к выборам С.С. Сидорова иП.П. Петрова. Поэтому, желая избавиться от И.И. Иванова, председатель можетпри выборах ставить вопрос так: "Кто против?".Нетрудно видеть, что вопрос: "Кто за?" автоматически относит всехвоздержавшихся к противникам данного кандидата, а вопрос "Кто против?" - ксторонникам. Успех никому не известного С.С. Сидорова связан именно с этим он не нажил себе врагов.Теория и практика экспертных оценок - развитая научная и практическаядисциплина с большим числом подходов, идей, алгоритмов, теорем и способов ихпрактического использования.
Подробнее о ней пойдет разговор в главе 3.4.Однако необходимо подчеркнуть - менеджер отвечает за принятие решений и неимеет права переложить ответственность на специалистов.3.1.4. Простые методы принятия решенийПростые методы принятия решений – это те, которые не требуютприменения развитого математического аппарата. Тем не менее во многихслучаях их применения вполне достаточно.Оперативные приемы принятия решений.
При обсуждении проблемстратегического менеджмента (глава 1.4) был рассмотрен ряд оперативныхприемов принятия решений - анализ «разрывов», анализ шансов и рисков(сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, методоценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстромсравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена.Рассмотрим в качестве примера использование матрицы портфеляБостонской консалтинговой группы. Напомним, что согласно этому методуподготовки управленческих решений товары, выпускаемые фирмой,распределяются по клеткам табл.3.
Однако совершенно ясно, что такоераспределение может служить лишь отправной точкой для дальнейшего анализа.Таблица 3.Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группыВысокийНизкийРост спроса /рыночная доля1. Звезды2. Дойные коровы3. Знак вопроса4. СобакиВысокаяНизкаяДействительно, необходимо опираться не только на информацию,содержащуюся в табл.3, но и на данные о прибыли и рентабельности тех илииных товаров. Ясно, например, что высокий рост спроса «Знака вопроса» можетбыть обеспечен демпинговой ценой ниже себестоимости.Необходимо также оценить динамику смены марок товаров, понять,насколько долго смогут удержаться на рынке «Дойные коровы», наскольковысоко смогут взлететь «Звезды».Специального рассмотрения заслуживают «Собаки». Возможно, онивытесняются другими товарами.
Но возможно и иное – их покупателипредставляют собой отдельный рынок, лишь из-за недостатков предварительногоанализа присоединенный к общему рынку. Тогда постановка задачи меняется.Руководство фирмы не должно сравнивать «Собак» с другими товарами. Емуследует решить совсем иной вопрос – обслуживать ли сравнительно небольшойрынок покупателей «Собак» или же отдать его конкурентам.Бесспорно совершенно, что обоснованные решения не могут приниматьсяна основе только анализа матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы.Впрочем, это верно и для любого иного метода подготовки решения. Тольковсесторонний анализ с использованием многих методов может дать руководствуорганизации необходимые аргументы для принятия обоснованного решения.
Но ив этом случае, очевидно, вся ответственность лежит на «лицах, принимающихрешение» - на менеджерах.Оперативных приемов принятия решений, или, в другой терминологии,простых методов принятия решений, существует весьма много. Один из них –изложить ситуацию в письменном виде. Эта простая рекомендация частооказывается весьма полезной. Дело в том, что при составлении описанияситуации приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно неудается сопоставить при размышлениях. Далее, письменное описаниеподсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствийэтих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимаетэмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходныеданные и варианты действий для аналитического разбора.Иногда рекомендуют проводить первичную формализацию описанияситуации, например, в виде ответов на вопросы типа:0) Совместим ли рассматриваемый вариант решения с моиминравственными принципами?1) Что я выиграю при этом варианте решения?а) деньги;б) время;в) известность;г) уверенность;д) удовольствие, и т.д.2) Что я потеряю при таком решении?а) деньги;б) время и т.д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
