Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 89
Текст из файла (страница 89)
В получение максимальной отдачи от ограниченных в ценных ресурсовфирмы. В децентрализованную организацию, которая с высокой степенью эффективности может делегироватьполномочия по принятию решений и предоставить свободу действий более низким организационным уровням.В высокие стандарты деловых операций и личного поведения; и фирма подчеркивает, что когдаокружающие условия начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность за изменениеданных условий.В опережающий стиль управления, достигаемый путем применения управления по целям и методауправления «Нэшнл Конвиниенс Сторз».В компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринятьсоответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.В продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов вполученные результаты.В постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов, акционеров и работников.В завоевание репутации хорошего соседа в тех местных сообществах, которые обслуживают нашимагазины.Источник: National Convenience Stores.Взаимно поддерживающие цели.
Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организациидолжны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения однойцели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальныхзапасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов втечение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновениюконфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели.
Почти каждый авторимеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., наоснове интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены этиобщие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательскойдеятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключениемприбыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретнойорганизации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.
Признанные авторитеты вэтой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого видадеятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать иизмерять».Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшееруководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них истимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным втой степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражаютценности руководства и реалии фирмы.
См. пример 9.5.Таблица 9.3. Описание целей организации1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход наинвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в рядедругих. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличитьдоход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн.долл. в течение следующего года».2.
Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка,объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качествеиллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет»,«продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например,«увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»).
Эти цели можнотакже выразить в виде издержек на единицу продукции.4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортиментуизделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаровсредней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости откомпании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности,оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.
В качестве иллюстрации можно привести такиецели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн.долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, какквадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут бытьтакие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или«увеличить емкость хранилищ до 15 млн.
баррелей в течение следующего года».7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях,например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух летпри издержках, не превышающих 150 тыс. долл».8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей,таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создатьрегиональное бюро на юге страны к концу следующего года».9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу,опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва отпроизводства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г.
при издержках, не превышающих 200 долл. наодного обучающегося».10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы ифинансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в течениеследующих двух лет».Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives(Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp.
38-40.ПРИМЕР 9.5.Цели и задачиЦели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которыепредставляют собой количественно измеряемые рубежи. Японцы больше внимания уделяют целям посравнению с западными компаниями. Прежде всего, в японских компаниях имеются цели в настоящем смыслеэтого слова: стремления, которые не могут быть удовлетворены, но тем не менее они представляют собой чтото, чего стоит добиваться и в каком направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества.Что касается задач, наиболее поразительным отличием является одинаково сильная ориентация японскихкомпаний на краткосрочное и долгосрочное планирование в отличие от современных американских компаний,которые сосредотачивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочнымцелям, или от тенденции некоторых европейских компаний сосредоточиваться на долгосрочных целях в ущербпоквартальным показателям...
Другим крупным отличием в маркетинговых целях является акцент японскихкомпаний на долю рынка и объем операций на рынке по сравнению с финансовой прибылью. Японцы с самогоначала обладают хорошим интуитивным пониманием глубинной сущности теории «опыта», которая показаласвязь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем нижезатраты. Чем ниже затраты, тем сильнее конкурентоспособность и выше долгосрочная прибыльность, котораястановится результатом и наградой за хорошее поведение, а не за буквальное следование к желаемой цели.Источник:WarrenKeegan,«InternationalCompetition: The Japanese Challenge», Journal ofInternational Business Studies, Winter, 1984, p.
191.Оценка и анализ внешней средыПосле установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процессастратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оцениваютвнешнюю среду по трем параметрам:1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например,повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должныпостоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
