Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 93
Текст из файла (страница 93)
Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повыситдолгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так иобязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Стратегический выбор должен быть определенным иоднозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию,поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностямотрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов —Прим.
научн. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роставсей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица можетпомочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие илиуслуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будетепридерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долюрынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы.
Вотнекоторые из них:1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании,но высокая степень риска может разрушить компанию.2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится подвоздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выбореконкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществилаприобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида).
Этозаставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедитьорганизацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста»решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это- дорогое с финансовой точки зрения решение.4.
Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачеорганизации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.Рис. 9.4. Матрица Бостонской консультативной группы.Источник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973,"The Experience Curve - Reviewed, IV. The Growth ShareMatrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. Allrights reserved.Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур иправил, является весьма сложным.
Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием«соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценкастратегического плана обсуждаются в следующей главе.Планирование международной деятельностиКогда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретаетдополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей иопасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагаетсявести бизнес.Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы.
Спрос на продукцию истратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности,связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом,факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы,отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью иматериалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторыхслучаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадииразмещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целейпроникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы.
В другом случаецелью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукциюна отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включатьприспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение наее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, атакже проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие«глобальным» конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы длясубсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6.
Могут предприниматься поискивозможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям,которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющийпроцесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящегоместа для размещения завода обрабатывающей промышленности. По словам профессора Арвинда Фатака:«Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды,определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегиипредприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторонпредприятия.
Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных идолгосрочных целей и задач, распределение ресурсов — людей, капиталов, технологии, информации — вмеждународном плане для достижения глобальных целей предприятия».ПРИМЕР 9.6.Глобальная конкуренцияДавайте посмотрим, что движет глобальной конкуренцией. Все начинается с последовательности действийи противодействий. Агрессивный конкурент принимает решение использовать движение денежной наличности,созданной на отечественном рынке, для субсидирования атаки на рынки иностранных конкурентов,ориентированных на внутренний спрос.Затем защищающийся конкурент наносит ответный удар, но не на внутреннем рынке, где былапредпринята атака, а на иностранных рынках, где агрессивная компания наиболее уязвима.
В качестве примерарассмотрим схватку между фирмами «Гудийр» и «Мишлэн». По сегодняшним критериям шиннаяпромышленность не имеет глобального характера. Большинство шинных компаний осуществляет производствои сбыт на местных рынках. Однако «Мишлэн», «Гудийр» и «Файерстоун» в настоящее время сцепились вяростной, конкурентной, глобальной битве. В начале 70-х годов «Мишлэн» использовала свои сильныеевропейские источники прибыли, чтобы атаковать американский внутренний рынок, занятый фирмой«Гудийр». «Гудийр» смогла оказать сопротивление в США путем снижения цен, расширения рекламнойдеятельности и предложения торговцам больших скидок. Но, поскольку «Мишлэн» представила в США толькомалую часть своего производства, имеющего глобальный масштаб, то она мало что теряла, но могла многоеприобрести. «Гудийр», с другой стороны, лишилась бы прибылей на своем самом крупном рынке.
В концеконцов, «Гудийр» нанесла ответный удар в Европе, пытаясь вставить палки в колеса машине по деланию денегфирмы «Мишлэн». «Гудийр» предложила «обменяться заложниками». Долгосрочные цели и ресурсы«Мишлэн» позволяли ей продвинуться в США. Но «Гудийр» удалось снизить темп атаки «Мишлэн» и заставитьподсчитать заново затраты на увеличение доли рынка в США. Стратегия «Гудийр» позволила распознатьнамерения конкурента и отразила выпад «Мишлэн». фирмы-изготовители не раз разыгрывали эту модельперекрестного субсидирования и международного возмездия в химической промышленности, отраслях,выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизводящую аппаратуру, авиадвигатели и ЭВМ. в любомслучае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе «эффект масштаба», илистепень однородности рынка определяли, в конечном счете, имела ли место конкуренция на глобальном или нанациональном уровне.
Случай борьбы «Гудийр» против «Мишлэн» помогает провести следующие различия.Глобальная конкуренция возникает тогда, когда компании осуществляют перекрестное субсидирование битв занациональные рынки, чтобы укрепить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции наглобальном уровне.Глобальное предпринимательство возникает тогда, когда минимальный объем производства, необходимыйдля окупаемости затрат, не может быть обеспечен из-за ограниченности отечественного рынка даннойпродукции.
Глобальные компании имеют в своем распоряжении системы сбыта на ключевых зарубежныхрынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование, возмездие конкуренту вмеждународном масштабе и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различиемежду глобальной конкуренцией и глобальным предпринимательством.
В традиционно глобальных деловыхпредприятиях протекционизм и гибкие технологии производства стимулируют смещение деловой активности кместному производству. Конкуренция же остается глобальной. Компании должны проводить различие междурентабельностью на основе зарубежных источников снабжения и финансирования и эффективностьюконкуренции на основе способности нанести ответный удар конкурентам на их собственных ключевых рынках.Источник: Gary Hamel and С. К.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
