Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 97

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 97)

Основываярешение таких важных вопросов на догадках, вы, несомненно, значительно снижаете шансы на достижениецели — получить 3000 долл. Однако, если вы установите, что расходы составят (долл.):Аренда столов200,00Продовольствие2,00 (на человека)Реклама и билеты 100,00Можно легко видеть, что цена билета должна быть не менее 2,00 долл. Решив, что 5 долл. — подходящаяцена, вы легко можете посчитать, сколько билетов следует продать, чтобы заработать 3000 долл.:3000 долл. = (N х 3 долл.) — 300 долл.,где N — количество людей, и 3 долл.

— прибыль после вычитания стоимости питания на каждого.Очевидно, чтобы выполнить вашу задачу, нужно продать 1100 билетов.Представление всех факторов в удобной общепринятой единице измерения, такой как доллары, облегчаеттакже ответ на многие другие существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. Если известно,сколько, например, у нас денег, можно определить, сколько мы можем дать продукции при различныхиздержках. Продолжим приведенный выше пример — если бы мы располагали только 900 долл. для вложения вустройство пикника, то предоставить питание можно было бы только для 600 человек. Или, рассуждая отобратного, мы можем определить, сколько нужно денег для выполнения нашей задачи.

Чтобы заработать 3000долл., потребовалось бы, по меньшей мере, 2500 долл. для компенсации минимальных издержек. Можно такжеопределить, сколько бы мы заработали при разном уровне объема продаж. Прибыль от продажи 600 билетов нанаш пикник составила бы 1500 долл.ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыреэтапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо отразмера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На этапе 2происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделоврассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшееруководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают своипредложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимаетсяраспределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговыхбюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Окончательно эти подробныерасчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определитьвозможности руководства .выполнить контрольные показатели.Управление по целямКак уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, егоследует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективностипроцесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такойувязки и контроля.

Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления,обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной областичеловеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives —МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательныевоздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрируетосновную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание(в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать заднимчислом.

МВО — это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значениедостижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности какиндивида, так и организации».Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышенияэффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего досамого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей,находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 10.2. Друкер предполагал, что этот процесспоможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, оцелях организации и цели его начальника.

Этот процесс изучал также Джордж Одиорне — еще один известныйученый, пишущий о МВО.Рис. 10.2.Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижениецели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Онсчитает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей наоснове результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, неявляется полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зренияисправления недостатков в работе.

Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% нижеконтрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон дляконтролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать дляповышения производительности.

Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливалконкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственнымначальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценитьфактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых ивзаимосвязанных этапов (рис. 10.3.).1. Выработка четких, кратких формулировок целей.2.

Разработка реалистичных планов их достижения.3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процессапланирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организациии для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепикоманд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненныеруководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их нацелях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненныеобсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждыйподчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или онавозглавляет.

Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным иобеспечил их увязку.Рис. 10.3. Этапы процесса управления по целям - МВО.Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место идаже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, чторуководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своейработы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, чтоколичество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших книзшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер»,утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий нанизших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния,которые могут быть следствием программы формулировки целей».

Таким образом, руководители высшихуровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чемруководители низших рангов.Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствоватьдостижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать вдостижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющегопо определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят вработу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом,который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будутоценивать и по каким параметрам».Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобыобеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей.

Кроме уяснения ожидаемых результатовработы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуетсядля достижения поставленных целей. В табл. 10.3. перечислены главные области, где подчиненным требуетсяподдержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 10.4. показана типичная дляМВО постановка целей.Таблица 10.3. Главные области, где требуется поддержка руководителей1. Информация2. Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности3. Поддержка со стороны штатного персонала4.

Горизонтальная и вертикальная координация5. Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсыПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий.Согласно Райа:«В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошоразработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано сопределением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это —практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программойреализации».Разработка планов действий дает следующие преимущества:1.

Оценка практической возможности достижения целей.2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:1.

Характеристики

Список файлов книги