Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 101
Текст из файла (страница 101)
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем,кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборкифирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ееспособом, удовлетворительным для фирмы «Сони».
Беря на себя эту ответственность, рабочий долженразобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным заточное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделаннойработы.Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственноответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинскимсестрам.
Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания,ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отделсбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответперед коммерческим директором.В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низшихуровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несутответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделаетошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс.
автомобилей, то именно вице-президент, отвечающийза проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможнопрезиденту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже еслипрезидент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливосчитают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президентСША Гарри С.
Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Большеответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности задеятельность правительства.Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящихкрупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего,он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.Организационные полномочияЕсли предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнениезадачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путемделегирования полномочий вместе с задачами.ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлятьусилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Этоотражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняетработу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющийпо сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении напост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделесбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят оделегировании полномочий индивиду.Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий.ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредствомкоторого передаются полномочия.
Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1.,полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например,руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, атот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающегополномочия от совета директоров.
Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия отакционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности всоответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепциейделегирования полномочий руководителями их подчиненным.Рис.
11.2. Концепция принятия организационных полномочий.Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президентфирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этогоБарнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию(приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязанили не должен делать в рамках задач организации».
Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный непринимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятияполномочий иллюстрируется рис 11.2.Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, котораячасто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этихконцепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правомиспользовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяютсяполитикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, илипередаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когдаэто необходимо для выполнения делегированных задач.
Например, рабочий, уполномоченный работать толькона определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если егособственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит наличные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходованиеправительственных ресурсов.В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управленияорганизации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров ипрезидент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержкизначительно превышают общий бюджет.
Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату,использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешнихограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности,которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов вданной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа илиполитических взносов.Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипамии обычаями общества, в котором организация функционирует.
Люди подчиняются приказаниям начальникачастично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничиваютполномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которыепротиворечат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, чтоони не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда этиограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решилипрекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись.
Эти компании предпочитают отказаться отдополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведенияпутем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.ПРИМЕР 11.1.Полномочия, задачи и ответственность руководителя среднего звенаДиректор завода является центральной фигурой американской промышленности и находится срединаиболее высоко оплачиваемых и ценимых руководителей среднего звена.
Более того, его ответственностьпостоянно растет. «Способный производственник все больше и больше осознает, что самое главное — этоприбыль и убытки», — утверждает Р. Дж. Уитмар, президент «Уитмар эид Компани», чикагской фирмы понайму кадров, которая регулярно проводит обследования компаний в отношении движения кадров иобязанностей их административно-управленческого персонала. — В прошлом все, что производственникдолжен был делать, это производить продукт. Теперь он должен объяснять, сколько это стоит и почему». Нокогда дело доходит до принятия главных решений по делам фирмы, то к директору завода малоприслушиваются. Некоторые руководители среднего звена утверждают, что им ничего не надо, кромевозможности дать небольшой совет наверх.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
