Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 99
Текст из файла (страница 99)
В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной средебизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оноспланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование — это идущийсверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшимруководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е.осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур — Прим. научн. ред.) оценки.Таблица 10.5. Количественные и качественные критерии оценкиКоличественныеДоля рынкаРост объема продажДни, потерянные из-за забастовокУровень затрат и эффективности производстваУровень затрат и эффективности сбытаТекучесть кадровНевыходы на работуУдовлетворенность работниковЧистая прибыльКурс акцийНорма дивидендовДоход в расчете на акциюПрибыль на капиталВыплаты по ценным бумагамКачественныеСпособность привлечь высококвалифицированных менеджеровРасширение объема услуг клиентамУглубление знания рынкаСнижение количества опасностейИспользование возможностейОценка стратегииОценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценкииспользуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс долженохватывать все уровни — сверху вниз.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить напять вопросов:1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессеоценки.
Эти критерии представлены в табл. 10.5.Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкойстратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороныакционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведетк преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска.
Одной из причин успеха японскогопредпринимательства является приверженность долгосрочным Программам. Весьма малое число стратегийдает немедленные результаты.Рис. 10.5. Процесс реализации стратегии.Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправитьданные или проценты, чтобы улучшить «внешний вид» результатов работы. В судебном процессе, связанном спокупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма «Шарон Стил Корпорейшн», использовалабухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. «Шарон» заставили показать свой уровень доходов,снизив их на 45%. В числе своих выводов судья отметил: «Шарои» в отчетах показала свои запасы железнойруды больше на 4,7 млн. долл.; увеличила отгрузки в филиал и регистрировала конечные счета дебиторов какдоход; в один год вносила избыточные 1,2 млн. долл.
в свой пенсионный фонд, а на следующий годрегистрировала эти деньги как доход; уменьшила запасы продукции, которые, согласно учету прирасходовании запасов в обратном порядке, снижали себестоимость реализованной продукции и увеличивалиобъявленную прибыль. Руководящий работник «Шарон» назвал такую практику «возможностями повышенияприбылей».Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, тоследует больше внимания уделять стандартизованным критериям.Проверка соответствия стратегии и структурыПосле выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательнуюпроверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.Стратегия определяет структуру.
С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию.Рис. 10.5. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации.Как будет показано в гл. 12, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам,динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целейменяются их стратегии и планы.
Это должно происходить и с их структурами.Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которойфункционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том,что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть.Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлятьнаиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии являетсясложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой ичрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут незатруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремленияпризнать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманныестратегии на неудачу.Резюме1.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другимиорганизационными функциями.2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов в ориентиров: тактики, политики,процедур и правил.3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общиеориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны бытьпредприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.4.
Бюджета как механизм распределения ресурсов при плакировании также обеспечивают эталон, скоторым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образомобъединить планирование и контроль.5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля имотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и сниженияотрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогаетреализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целямивсей организации.6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать се взаимосвязь соструктурой и объединить формирование структуры организации и планирование.
Структура основывается настратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общейситуации.ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ1. Кратко объясните, что такое тактика, политика, процедуры и правила.2. Как тактика, политика, процедуры и правила помогают реализовать стратегию?3. Как бюджеты обеспечивают объединение планирования и контроля?4. Кратко опишите процесс МВО.5. Что могло бы помешать реализации стратегии?6. Какие пять вопросов следует задать при оценке стратегии?7. Назовите некоторые количественные и качественные критерии для оценки стратегии.8.
Какова взаимосвязь между стратегией и структурой?ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ1. Приведите реальный пример, когда цифры отчетности были фальсифицированы.2. Опишите способы применения бюджета в помощь руководителю для эффективного осуществленияфункции мотивации.3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля, приводя конкретные примеры.4. Опишите пример или ситуацию, когда контроль работы отрицательно повлиял на поведение. Как можнобыло бы этого избежать?5. Может ли руководство успешно использовать меры контроля, чтобы заставить сотрудниковпридерживаться ценностей организации?6. Почему руководство должно применять комплексный подход к МВО?7. Приведите пример того, как неумение учесть взаимосвязи может привести к неудаче программы МВО.Ситуация для анализа: Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз'Р'Ас»Фирма «Тойз'Р'Ас» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объемпродаж — свыше 2,3 млрд. долл.
в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре иГонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет своюмеждународную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов зарубежом в течение последующих 10 лет.«Тойз'Т'Ас» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширениисвоей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевываетрынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькимимагазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет «Тойз'Р'Ас» пополнятьзапасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низкимценам в «мертвый сезон».Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупноготоргового центра.
Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяетизбегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собойогромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятсяболее 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.«Toйз'P'Ac» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», чтостимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
