Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 98
Текст из файла (страница 98)
Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам,необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можноотнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-техническогообслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работуи повышения квалификации работающих.2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана ихвыполнения в надлежащей последовательности.3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнениякаждого вида деятельности.4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.5.
Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководстваимеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности вресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другимируководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его болеереалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графикизаданий пересмотрены и т.п.Рис.
10.4. Цели работы руководителя. Представлена простая формулировка рабочих заданий дляруководителя, участвующего в программе МВО. После определенного периода времени фактическиерезультаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателейработы руководителя с запланированными результатами.Источник: Anthony P.
Raia, Managing by Objectives(Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периодавремени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех,определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященнойобсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО — принятие корректирующих мер —соответствует последнему этапу процесса контроля.
Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись,что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры длякорректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровеньожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причинанеудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой,задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужнуюсторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО можетначаться заново — с установлением целей на предстоящий период.Эффективность программ МВОУправление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительныхрезультатов применения данного метода.
Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями вобласти установления целей и обратной связи.ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которыепоказывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, комуцели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышаетпроизводительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласнотеории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущаютсильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичьданного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивациявыполнения задания возрастет.Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации орезультатах их работы повышает их производительность.
У страховых агентов, которые получалипериодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатахработы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работыухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации,поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данноеисследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямоотносится к делу и своевременна.ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ.
Несмотря на поддержку, у метода МВО многокритиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач —слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, чтопривлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает ихпроизводительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участиене всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаетсяиспользовать все аспекты МВО.
Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда,чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. В табл. 10.4. дана сводка наиболеераспространенных причин, почему потерпели неудачу программы управления по целям.Таблица 10.4. Причины неудачи программ МВО1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программамМВО необходима полная поддержка высшего руководства.2.
Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если онииспользуются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности труднообъективно оценить и количественно определить.4.
Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализациипрограммы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель долженучиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.6. Отсутствие соответствующей квалификации.
У руководителей может отсутствоватьнеобходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличныхвзаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации наоснове обратной связи.7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например,премия и моральное удовлетворение — Прим. научн, ред.) должны быть достаточными длястимулирования людей к работе.8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатовдолжны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и инымипроцессами.9.
Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны бытьтщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будетспроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives(Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974), pp. 149-151.Оценка стратегического планаРазработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом.
К сожалению,слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию икатастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение длядолгосрочного успеха плана.Статья в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая руководителей о возможныхпроблемах:«Похоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого очаровательного наборабезошибочных идей — матриц, экспериментальных кривых — которые обещали легкую победу. О, она все ещебудет где-то здесь, выставляя теперь уже мрачное лицо свое, — то из этого угла, то из того, но дела большене будут такими, какими они были раньше.
Кто может забыть восторг, охвативший его, когда он впервыеуслышал песнь сирены: «Есть немного простых правил — пойми их, сделай своими, и ты тоже станешьпобедителем».Очевидно, нет «простых правил» для стратегического планирования. Разработчики стратегических плановв корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности — самаконцепция стратегии — стал сомнительным. Что не заладилось? Где подвела их мечта?Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной.Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простор,будет еще одной ложной предпосылкой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
