Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 100
Текст из файла (страница 100)
Онаиспользует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченнуюпечатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создавудобную для покупателей процедуру возврата товара, «Тойз'P'Аc» претендует на то, чтобы стать единственнымместом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены всоответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку,товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления.
С помощью сложнойсистемы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продажпо каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении дляпрогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товарови снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «Тойз'Р'Ас» могла закупатьдостаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться оттех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.Источник: Subrata N. Chakravarty, «Toys'R'Fun»,Forbes, March 28,1983, pp.
58-60; Mark Maremont, DonJaones Yang, and Amy Dunkin, «Toys'R'Us Goes Overseas— and Finds That Toys'R'Them, Too,» Business Week,January 26,1987. pp. 71-72.Вопросы1. «Базовая формула» фирмы «Тойз'P'Ас» представляет собой, по существу, политику, которая направляетпланирование и принятие решений. Какова политика компании в области размещения и планировкипредприятий, маркетинга, закупок и административного контроля?2. Как эта политика помогает «Тойз'Р'Ас» в формулировании целей?3. Как, по вашему мнению, будет ли эта политика такой же эффективной за рубежом, как в США? Да илинет, почему?Литература1. George A. Steiner and John В. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p.
158.2. Ibid, p. 158.3. В 1970 г. 80% молодых американцев были выпускниками средней школы по сравнению с 16,5% — в1920 г. S. W. Ginzberg, «Changing American Economy and Labor Force», in The Worker and the Job, ed. Rosow(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974).4. Anthony P.
Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill- Scott, Foresman, 1974), p. 11.5. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York; Harper & Row, 1954).6. George S. Odiorne, Management by Objectives (New York: Pitman, 1965).7. Raia, op. cit.8. H.
H. Meyer, E. Kay, and J. P. P. French, «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review,vol. 43 (1965), pp. 123-129.9. Anthony P. Raia, «Management by Objective» in Theory and Practice», Southern Journal of Business, 1968,pp. 11-20.10. Stephen J. Carroll, Jr., and Henry L. Tosi, Jr., Management by Objectives (New York: Macmillan, 1973), p. 3111.
Drucker, op. at., pp. 128-129.12. Ibid.13. Raia, Managing by Objectives, p. 1714. Ibid., pp. 68-69.15. Edward A. Locke, «Toward a Theory of Task Motivation and Incentives», Organizational Behavior andHuman Performance, vol. 3 (1968), pp. 157-189; Edward A. Locke, «Performance Goals as Determinants of Level ofPerformance in Boredom,» Journal of Applied Psychology, vol. 51 (1967), pp. 120-130; J. F. Bryan and E.
A. Locke,«Goal Setting as a Means of Increasing Motivation», Journal of Applied. Psychology, vol. 51 (1967), pp. 274-277.16. E. E. Smith and S. S. Knight, «Effects of Feedback on Insight and Problem Solving Efficiency in TrainingGroups», Journal of Applied Psychology, vol. 43 (1959), pp. 209-211; J. A. White, J. Antoninetti, and S.
R. Wallace,«The Effect of Home Office Contact on Sales Performance», Personnel Psychology, vol. 7 (1954), pp. 381-384; L.Miller, «The Use of Knowledge of Results in Improving the Perfonnancc of Hourly Operators», General ElectricCompany Behavioral Research Survey, 1965; P. S.
Hundal, «Knowledge of Performance as an Incentive in RepetitiveIndustrial Work», Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 224-226.17. См. работы Друкера, Одиорне, Кэрролла и Тоси по вопросам МВО, цитируемые ранее.18. Raia, Managing by Objectives, pp. 149-151.19. Walker Kiechel III, «Corporate Strategists Under Fire», Fortune, December 27,1982, p. 34.20. Adapted from Business Week, May 9,1977, pp. 34-35.ГЛАВА 11: ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯВведениеКак было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают егопроизводительность у группы людей.
Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношениямежду людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливаютформальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководителиподбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения«начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий ворганизациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этойстранице.Делегирование, ответственность и полномочияЧтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач,вытекающих из целей организации.
Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетанияключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой,стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играютсущественную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесспредставляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематическойкоординацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людямэффективно работать вместе для достижения его целей.Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации наподразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весьорганизационный процесс.
Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше вниманиесосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций —взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих иобеспечивают возможность распределения и координации задач.Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий,является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного пониманияделегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.ДелегированиеДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.
Оно представляет собой средство,при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должныбыть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другомучеловеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях простоневозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметилакогда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управлениязаключается в умении «добиться выполнения работы другими».
Поэтому, в подлинном смысле слова,делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых инеправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования илитого, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именнов то время, когда их организации становились большими.
Чтобы только приблизиться к пониманию того, какэффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понятьсвязанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.Ответственность в контексте делегированияОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное разрешение.Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочихтребований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключаетконтракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенноговознаграждения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
