Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 96
Текст из файла (страница 96)
Руководство также считает необходимым исключитьвозможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вестисебя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например,требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часовутра до 5 часов вечера.Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокаястепень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действиясотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляетправила.ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных междусобой действий.В табл.
10.1. описано, как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.Таблица 10.2. Характеристики систем управления в Японии и СШАЯпонияПожизненный тинПринцип старшинства при оплате и назначенияхНеформальный контрольНечеткое описание рабочего заданияКоллективная ответственностьОтсутствие должности и заданияАкцент на координацию и сотрудничествоСогласованное решениеУправление «снизу-вверх»Обучение без отрыва от производстваВербовка новых выпускников высших учебных заведенийДолгосрочная ориентацияСШАКраткосрочная работе по наймуОплата по индивидуальным результатам работыФормальный контрольЧеткое описание рабочего заданияИндивидуальная ответственностьЗадание определяется должностьюАкцент на эффективность и результатыИндивидуальное решениеУправление «сверху-вниз»Специальные программы повышения квалификацииВербовка новых выпускников и более зрелых сотрудниковПовышенное внимание к текущим результатамПроблемы, связанные с правилами и процедурамиИногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-тобессмысленное.
Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации илируководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей —независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила,но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначалисьправила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то частоможно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликтвозникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование посравнению со своими предшественниками.
Более того, в американской культуре сильно укоренилосьпредставление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желаютвоспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово боссасчиталось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимовыполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способомдостижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, еслиподчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельностьболее эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно.
Еслируководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них,то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себятруд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнениязадания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанныеуправляющими.Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики,процедур и правил становятся еще более сложными.
Естественно, когда вся организационная структуразаполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил ипроцедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 10.2. проводится сравнение ожидании и методовуправления в японских и американских фирмах. Различия в системах управления потрясающие; также различноповедение руководителей и служащих, возникшее в каждой системе.ПРИМЕР 10.1.Совет директоровДо недавнего прошлого советы директоров не принимали участия в принятии общефирменных решений втакой степени, которая позволила бы использовать их богатый опыт и знания.
Однако в настоящее времявозросшая сложность внешней среды бизнеса и потребность в как можно большем объеме профессиональныхзнаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль для советов директоровкорпораций.В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров. Банки и другиефинансовые учреждения обычно имеют самые крупные правления, часто более 20 членов. Компании с объемомпродаж менее 200 млн.
долл. обычно в среднем имеют совет из 10 человек. В настоящее время свыше 70%членов правлений являются приглашенными директорами, т.е. они не принимают активного участия вповседневном управлении делами фирмы. Женщины представлены приблизительно в 45% всех советов ипредставители национальных меньшинств — в 25%, но из всего количества членов советов директоров в СШАженщины составляют только 4% и представители национальных меньшинств 3%. Представители науки —профессора колледжей, деканы и тому подобное — входят в 55% советов корпораций.
Хотя уставы корпорацийзначительно различаются, советы директоров обычно несут ответственность за шесть функций, относящихся кобласти управления:1. Обеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных или ушедших напенсию администраторов.2. Принятие на себя ответственности за надлежащее использование акционерных ресурсов.3. Наблюдение за тем, чтобы руководители предпринимали благоразумные действия с учетом миссии ицелей компании.4.
Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.5. Представление организации перед другими организациями и группами, внешними по отношению кданной фирме.6. Сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и правил внутреннего распорядка компании.Профессор Уильям Боултон считает, что сегодня советы директоров исполняют три роли. Первая — роль юриста.
Это —роль, связанная с функцией шесть, она предусматривает общий анализ устава и правил внутреннего распорядка корпорации.Вторая роль — ревизионная. Это — дисциплинарная функция, которая обеспечивает соблюдение высшим руководствомзакона и выполнение своих обязанностей. Третьей ролью будет роль директивная, направленная на контроль деятельностивысшего руководства, с целью обеспечить длительное существование организации. Сегодня, утверждает Боултон,значительно больший аспект делается на ревизионную и директивную роли, поскольку именно в них больше всегоиспользуются таланты членов советов директоров.Источник: Lester Korn, «Board of Directors 1986»,The Corporate Board.
September/October 1986, p. 1;William R. Boulton, «The Case for More BoardParticipation in Strategic Management», in Business Policyand Strategic Management, ed. William F. Glueck (NewYork: McGraw-Hill, 1980), pp. 71-78.Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнениемВ предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. Впримере 10.1. описывается роль, которую может играть совет директоров в разработке и реализациистратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процессаконтроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечениявысокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.БюджетыОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов.Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые,по мнению руководства, способствуют достижению целей.
Однако в планах часто остаются нерешеннымифундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать длядостижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являютсяобоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смыслепредставляют собой «гайки и болты» планирования.Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструментпланирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», нотесно с ней связаны.БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественнойформе, для достижения целей, также представленных количественно.Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования.Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е.
в письменном виде, не формулируют цели истратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. В действительности вы,вероятно, отчасти уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют своибюджеты, чтобы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег дляприобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом в составлении бюджета, начто и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемыхцелей.
Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такиекак часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем, 6000 кв. футы, дляхарактеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной меройявляется денежная, — доллар или его эквивалент в местной валюте.Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный,обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяютруководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работеорганизации.Для понимания количественного определения представьте, что у вас простая цель — заработать 3000 долл.для стипендиального фонда путем проведения пикника. Вам известно, что потребуются столы, продовольствие,рекламные листки и напечатанные билеты. Не представляя относительной стоимости этих ресурсов, можнотолько догадываться о подходящей цене билетов и том количестве, которое должно быть продано.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
