Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 92
Текст из файла (страница 92)
Успех, достигнутый компанией «Крайслер» в последнее время, приписывается взначительной мере реорганизации производственной деятельности на заводах «Крайслера» по всему миру.Более эффективная планировка и лучшее оборудование в сочетании с возрожденной активностью на рынкепомогли превратить «Крайслер» в прибыльный концерн.ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итогеобнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных ислабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. В табл.
9.6. рассматривается ряд проблем,связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальныеслабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Что может произойти, если руководствобудет игнорировать один или более из этих вопросов? В качестве примера рассмотрим фирму «Вометко».«Вометко» представляет собой организованный в Майами конгломерат, который владеет и руководитфабриками по разливке напитков по бутылкам и по доставке их кинотеатрам и туристическим заведениям. Вконце 1983 г.
«Вометко» была куплена инвестиционной фирмой за 1 млрд. долл., что сделало ее крупнейшимприобретением в истории корпораций Флориды. Хотя предположений по поводу причин продажи было великоемножество, первостепенным фактором стала смерть Митчелла Вольфсона, основателя и председателяправления «Вометко» в течение более 50 лет. Мистер Вольфсон просто никогда не готовил себе замену, и ниодин из сотрудников оказался не в состоянии управлять «империей», которую создал Вольфсон.Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошомотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.
В противномслучае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будетподвергать опасности будущую деятельность организации.КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов,за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которымидолжно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Этинетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельностиорганизации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж).Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации.
Культура отражает преобладающиеобычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работниковопределенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри,так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентови общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенныхфирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам иуниверситетам, а не к другим.Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация уфирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каковаэта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на этивопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешиванияфакторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленноговнимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоватьсявозможностями во внешней среде.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами ивозможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.Изучение стратегических альтернативПосле того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами ислабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство ужеответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мынаправляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»Стратегические альтернативыПеред организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множествовариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию,а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной.
К данным четыремальтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинствоорганизаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целейот достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелыхотраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своимположением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный инаименее рискованный способ действия.
Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма былаприбыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следоватьэтой стратегии и впредь.РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровнякраткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста являетсявторой наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях сбыстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся кдиверсификации (разнообразию номенклатуры продукции — Прим.
научн. ред.) своих фирм, чтобы покинутьрынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Встатичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков иотсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многихруководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особеннократкосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния.
К сожалению, многие фирмыпредпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширенияассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального илигоризонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма попроизводству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть,объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой ростаявляется слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и«Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что ихруководство следует стратегии роста.СОКРАЩЕНИЕ.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называютстратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливаетсяниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путьрационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть нескольковариантов.1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальныхзапасов и активов организации. В 1987 г.
«Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта,ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороныконкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения иливиды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своихпредприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продатьоставшиеся еще за 1W млн. долл.
Продажа дала бы «Реален» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимымидля осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение,занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300миллионного долга в векселях.3.
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимымсократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стопэнд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компанияполучила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количестваопераций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компаниипродолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.СОЧЕТАНИЕ.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупныефирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединениелюбых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда«Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающихсредства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвиядля бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).Выбор стратегииПосле того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается кконкретной стратегии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
