Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 94
Текст из файла (страница 94)
Prahalad, «Do YouReally Have a Global Strategy?» Harvard Business Review,July-August 1985, p. 140.Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках можетвоздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международныхцелей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены в табл.
9.7.Таблица 9.7. Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмыПрибыльностьУровень прибылейПрибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продажЕжегодный прирост прибылиЕжегодный прирост дохода в расчете на акциюМаркетингОбщий объем продажДоля рынка — на мировом, региональном, национальном уровняхПрирост объема продажПрирост доли рынкаИнтеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетингаПроизводствоОтношение объема зарубежного производства к объему отечественного производстваЭффект масштаба благодаря международной интеграции производстваКонтроль качества и уровня издержек Внедрение эффективных методов производстваФинансыФинансирование зарубежных филиалов — за счет удерживаемой филиалами прибыли илиместных займовНалогообложение — минимизация налогового бремени на глобальном уровнеОптимальная структура капиталаРегулирование валютного обращения — минимизация потерь из-за колебаний валютного курсаТехнологияТип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старомупоколениюАдаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствамОтношения с местным правительствомАдаптация планов филиалов к планам развития местного правительстваСоблюдение местных законов, обычаев, этических стандартовПерсоналВоспитание руководителей с глобальной ориентацией Воспитание руководителей из местногонаселенияНаучно-исследовательские и опытно-конструкторские работыВнедрение патентоспособных изделийВнедрение патентоспособной технологии производстваГеографическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторскихлабораторийОкружающая средаГармония с окружающей средойСоблюдение местного законодательства по охране окружающей средыИсточник: Arvind V.
Phatak, International Dimensionsof Development (Boston: Kent, 1983), pp. 59-60.Наконец, в табл. 9.8. приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которыев планировании поможет улучшить управление. Эти 13 пунктов ни в коем случае не исчерпывают список.Однако они являются ценным набором указаний для любого руководителя, который стремится разработатьпервоклассную программу планирования.Таблица 9.8. Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управленияОбеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатамиработы.Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровнеподразделений.Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах.Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства.Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.Обеспечить возможность лучшего выполнения планов.Больше реализма, меньше раздумий и колебаний.Разработать лучшие стратегии.Установить более совершенные цели и информировать о них.Обращать меньше внимания на голые цифры.Источник Ronald N.
Paul and James W. Taylor, «TheState of Strategic Planning», Business, January-March1986, p. 43Резюме1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения отом, что следует сделать для их достижения.2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.5.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятиярешений и основные этапы процесса планирования.6. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации —ее миссии и конкретных целей» обеспечивающих ее выполнение.7. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т.
е. смысла ее существования.Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишкомузкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выборслишком обширной миссии может повредить успеху организации.8.
Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени. долгосрочными иликраткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, иобщефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оцениваетизменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднитьдостижение целей организации.11.
Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобыэффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичнуюоценку функциональных зон организации.12. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост,рост, сокращение и сочетание этих вариантов.13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей,внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ1. Существует ли разница между разработкой личных планов и планов организации?2. Почему миссия организации является основой ее существования?3. Как организация выбирает свою миссию?4.
Какая разница между миссией некоммерческой организации и миссией малой организации?5. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?6. Каковы характеристики эффективных целей?7. Какова цель составления перечня внешних опасностей и возможностей?8. Кратко рассмотрите процесс управленческого обследования.9. Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?10.
Каковы некоторые факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемыйруководством?ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ1. «Предвидение будущего — это одна из величайших проблем, стоящих перед руководителями».Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.2. Как различается процесс планирования в данных трех ситуациях: крупная многонациональная нефтянаякомпания, крупная городская больница и небольшой сельский колледж?3.
Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?4. «Неудача при планировании означает планирование неудачи». Опираясь на ваш опыт, опишите триорганизации, подтверждающие эту предпосылку.5. Приведите примеры организаций, придерживающихся стратегий ограниченного роста, роста,сокращения и их сочетания.Ситуация для анализа: Стратегическое планирование на фирме «Сирс»В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность истолкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговлястановилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной.
Покупатели тратили уменьшающуюся частьсвоего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занималатрадиционно сильные позиции. Между тем, «Сиро медленно реагировала на необходимость модернизироватьту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнутьпродажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли.Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже орасширении, то мы должны были шевелиться быстрее.
Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшитьприбыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться еетрадиционно сильными сторонами.Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицироватьдеятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства.
Одним из первых действий,предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративногокомитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли,страхования и недвижимого имущества.В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании.В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли —розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиесяотрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы.
Для выработки стратегиидиверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработалсистематический процесс изучения и оценки.Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей ихроста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильныеэлементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь.
Комитет определял ориентиры, относящиеся квеличине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс»стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким,в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком.
И наконец, этот бизнесдолжен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазиноврозничной торговли, расположенных по всей стране.Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовыхуслугах для потребителей — то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»).«Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «ОллстейтИншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и квнедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» — при этом используются каналы сбыта помагазинам.Вопросы1. Как вы считаете, изменила ли «Сирс» свою миссию?2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение кдиверсификации?3.
Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Сиро»?4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Сиро»?5. Что вы думаете относительно процесса, который используется комитетом стратегического планированияпри разработке плана диверсификации?Литература1. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p. 2.2. Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 42.3. R.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
