Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 84
Текст из файла (страница 84)
Особенной суровостью отличались его предсезонныесборы, требовавшие от игроков немалых усилий. Эти сборы устраивались в Баттеруорте, городке в 100 миляхот Дэвенпорта. В продолжение трех недель игроки обязаны были выкладываться трижды в день ежедневно.После подъема в 5 ч 30 мин уже в 6 ч утра начиналась первая тренировка. Вслед за завтраком полагалосьполтора часа смотреть какой-нибудь нудный фильм.
За ланчем следовала вторая тренировка (2,5 ч). Вечерняятренировка посвящалась упражнениям на координацию движений и бегу. Несмотря на такие нагрузки,спортсмены-студенты буквально рвались в команду Барфилда.За два года до описываемых событий университет переманил известного защитника Элфреда Робинсона,учившегося тогда в средней школе в Уоррене, штат Огайо. К восторгу всего университета Робинсон решилименно здесь продолжать образование. На первом году Робинсон разочаровал многих — молодой защитник неоправдал надежд. Кроме того, Робинсон плохо воспринимал работу дэвенпортских тренеров и пропустил трисбора.
В школе ему позволялось «идти своим путем», но это было не в правилах Барфилда. Кроме того,посредственными оказались отметки Робинсона, он с трудом дотягивал до минимально необходимого уровня.Однажды во время игрового сезона Робинсон подал на Барфилда в суд, обвиняя его в том, что он ударилРобинсона во время игры. Университет заявил, что будет твердо стоять на стороне тренера и оплатит всесудебные издержки.
Робинсон имел репутацию нарушителя спокойствия, поэтому почти никто из игроков необратил внимания на судебное разбирательство, происходившее в период очередного тренировочного сбора.Робинсон не пользовался популярностью у товарищей по команде, и многие считали его отверженным. Черездве недели после регистрации судебного иска Барфилд, возвращавшийся домой с тренировки, услышалсообщение по радио о своем увольнении.Сообщение удивило Барфилда, поскольку в начале этого дня он слышал заявление президента университета,в котором тот подтверждал полную поддержку тренера и выразил уверенность в том, что с тренера будут снятывсе обвинения.Решив, что радиосообщение — ошибка, Барфилд связался с директором по спорта Бобби Уайтом.«Бобби, это Дэвид. Только что я слышал сообщение по радио о моем увольнении.
Я только хотел убедитьсяв том, что это ошибка, чтобы забыть об этой истории,» — так говорил Барфилд.«Дэвид, — ответил Уайт — я не думал сообщать тебе об этом по радио, но ты ведь знаешь, как работаетпресса. Я получил три анонимных записки от твоих игроков, в которых подтверждается, что ты ударилРобинсона. Мне ничего не оставалось, кроме как уволить тебя».Вопросы1. Какова главная проблема, очевидная в данном случае?2. Будь вы директором, как повели бы себя в этой ситуации?3. Что следовало бы предпринять Барфилду?4.
Что бы изменили вы для предотвращения подобных событий?Ситуация для анализа 2Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл»Многие организации создают группы для принятия решений по различным вопросам — от найма сотрудников ифинансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий.
Центр систем и исследованийотделения «Аэроспейс энд Дефенс Дивитн» фирмы «Ханиуэлл» пользуется этим методом с 1971 г. и часто в оченьнеобычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителейвысшего звена.Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управленияЦентром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра,инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию исовершенствованию структуры организации.
Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группуруководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние в свою очередь стоят во главе групп,состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз вдве недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределениемресурсов.Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управленияЦентром.
Во многих организациях определение необходимости замены и подбор кандидатур входит вобязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора,равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся введении группы управления.Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее подходящий человек, т.к.директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Оннесет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группауправления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост идать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода.
Затем состоялся «мозговойштурм».Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения оквалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно «забыли». Позавершении «штурма» вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможныесведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов надолжность назначили через неделю.На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том,как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальныекачества этих людей — стиль их работы, и жизненные ценности.
Несмотря на различия в подходах ипредпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им,кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления.
Некоторые изэтих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма.Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группыуправления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшегокандидата.Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата.Выбранный, в конечном счете, кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а разтак, он может не быть номером один для любого члена группы.
Тем не менее, каждый должен принять общеерешение и согласиться с ним.Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись оченьбыстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен.После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. Помнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, иего действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию вуправлении было принципом.В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых былхорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте.
Более полутора часов члены группыобсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец,решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новоеместо.Вопросы.1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений, практикуемом в Центре систем иисследований? Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хорошихрешений?2.
Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совещаний группы? Как могутсказываться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вицепрезидент в одиночку? Что вы скажете о затратах времени на принятие решения?4.
Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этотпроцесс противопоказан?Источник: Tolly Kizilos and Roger Heinisch, «How aManagement Team Selects Managers,» Harvard BusinessReview, September-October 1986, pp. 6-8,12.ГЛАВА 9: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕВведениеТеперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменныефакторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главеобсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Мы узнаем окомпонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования.Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации иконтроля ориентированы на выработку стратегических планов.После прочтения этой главы вы должны понимать указанные термины и понятия.Сущность, функции и выгоды стратегического планированияДинамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются всеуправленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом иотдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочьорганизации достичь своих целей.Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим впринятии управленческих решений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
