Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 80
Текст из файла (страница 80)
6). Платежная матрица — это один из методовстатистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного изнескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия внаибольшей мере будет способствовать достижению целей.По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствиемконкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (илиматрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано на рис.
8.4. Слова «в сочетании с конкретнымиобстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение,принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит отопределенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле,платеж неизбежно будет иным.В целом платежная матрица полезна, когда:1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.2.
То, что может случиться, с полной определенностью не известно.3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события вдействительности имеют место.Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятностирелевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полнуюопределенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаяхпринятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Изпредшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определеннопроизойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет.
Вероятность можно определить объективно, какпоступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлыетенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий вподобных ситуациях.Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлениинаиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачнойкинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть — в самомблагоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства.
Однако есливзять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазиныстановятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна.Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше,поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего.Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежнойматрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений,умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (какстратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль5000 долл., с вероятностью 0,2 — 10 000 долл.
и с вероятностью 0,3 — 3000 долл., то ожидаемое значениесоставит:5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без трудаможет установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствоватьнаивысшему ожидаемому значению.
Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методыдерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.Рис. 8.5.Дерево решений.Дерево решенийДерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выборанаилучшего направления действий из имеющихся вариантов.
«ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичноепредставление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителювозможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты,скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы» .Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи срассмотрением платежной матрицы.
В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности ит.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложнуюситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дереворешений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.На рис. 8.5. проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы,требующей определенной последовательности решений.
Вице-президент по производству из компании, внастоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручныхкосилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, —стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типовпотребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантнуюинформацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятностисоответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.ПРИМЕР 8.3.Как сделать полезными прогнозы деловой активностиПрогнозы полезны для планирования и осуществления деловых операции только в том случае, есликомпоненты прогноза тщательно продуманы, а ограничения, содержащиеся в прогнозе, откровенно названы.Существует несколько способов сделать это:Спросите себя, для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основаны.
Этим определяетсяпотребная точность прогноза. Некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешностьпрогноза — менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокойдопустимой ошибке.Определите изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем сосмотрительностью оцените вероятность соответствующих событий.Определите компоненты прогноза.
Подумайте об источниках данных.Определите, насколько ценен опыт прошлого в составлении прогноза. Не настолько ли быстрыизменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли данные по подобным продуктам(или вариантам развития) основания для составления прогноза о судьбе вашего продукта? Насколько простоили недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого?Определите, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта можетбыть целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители,крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).Источник: Boardroom Reports, August 15, 1977, р.10, in John С. Chambers, Satinder К.
Mullick, and DonaldD. Smith, An Executive's Guide to Forecasting (New York:Wiley, 1974). Reprinted from Boardroom Reports, Inc.Management's Source of Useful Information.Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительноерешение — наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемымвыигрышем (3 млн.
долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке Абудет низкий спрос на электрические косилки.Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) ирассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий — производства только электрическихили только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилоксоставляет 6,5 млн.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
