Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 83
Текст из файла (страница 83)
Рассмотрите следующие методы принятия решений: анализ безубыточности, метод платежнойматрицы, метод ожидаемых значений и метод дерева решений.7. Что такое прогнозирование?8. Рассмотрите два типичных количественных метода прогнозирования: анализ временных рядов и каузальноемоделирование.9. Рассмотрите четыре широко применяемых качественных метода прогнозирования: мнение жюри,совокупное мнение сбытовиков, метод ожидания потребителя и метод экспертных оценок.10.
Как руководитель может составлять полезные прогнозы в среде бизнеса?ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ1. Сведите воедино различные определения модели, представленные в главе, и предложите собственноеее определение.2. Сравните количественные и качественные методы прогнозирования.3. Дэвид Б. Херц говорит: «Руководитель должен находить способы выбора между альтернативами дляраспределения своих ресурсов, определения последовательности действий для себя и других людей и дляпривлечения новых специалистов разного профиля и материальных ресурсов». Как современный руководительможет справиться с этими проблемами?4.
Рассмотрите различные технические компоненты и человеческий фактор, о которых должен помнитьруководитель, разрабатывая модель.5. Как руководитель может преодолеть многочисленные проблемы, естественно возникающие припостроении модели?Ситуация для анализа: Прогнозирование посещений стадионаУправляющая операциями «Метро-Стадиума» Кэти Макрэ приняла ряд решений по мероприятиям настадионе с учетом вероятной их посещаемости. Кэти, например, отвечала за решение о том, сколько в каждомслучае открывать киосков и сколько привратников и продавцов вызывать на работу.Когда Кэти только приступила к своей работе, она очень полагалась на субъективные оценки припрогнозировании посещаемости. Часто она звонила руководителям спортивных команд или развлекательныхгрупп, занятых в предстоящем мероприятии, и просила их дать свои оценки. Через год Кэти разочаровалась втаком субъективном подходе к прогнозированию.
Одна из причин заключалась в том, что уходило слишкоммного времени, чтобы получить оценки других людей. Однако наибольшей проблемой стала склонность всехподряд, включая и саму Кэти, постоянно завышать ожидаемую посещаемость. В результате на стадионеоказывалось чересчур много липших работников и запасов, что вело к неоправданным издержкам.Кэти решила изучить другие, более объективные методы прогнозирования посещаемости. Она пришла квыводу, что любой выбранный ею метод должен обладать двумя характеристиками: (1) как только методразработан, он должен обеспечить быстрое и простое прогнозирование, независимо от события; (2) методдолжен использовать информацию, которая становится доступной лишь за сутки до мероприятия.Проанализировав раздел о прогнозировании в своем старом учебнике по управлению операциями, Кэтиубедилась, что лучше других подойдет каузальная модель.
Она требует разработки математическойзависимости вида:А = с0 + c1X1 + с2Х2 + ... + сnXn,где А — прогноз посещаемости, все Х — переменные, от которых, как считается, зависит посещаемость,все с — константы, определяемые методом статистического анализа данных по минувшим событиям. Еслиимеются значения каузальной переменной (все X) для конкретного события, модель можно использовать длярасчета прогноза посещаемости (А).Кэти поняла также, что разным типам мероприятий должны соответствовать и разные модели. Онарешила начать с разработки модели для бейсбольных матчей.
На первом этапе она идентифицировалакаузальные переменные для встраивания их в модель. Оказалось, что одной из таких переменных должно бытьчисло билетов, проданных к моменту, когда до игры остается 24 ч.Вопросы1. Как вы считаете, почему сложилась тенденция преувеличения ожидаемой посещаемости, когдаиспользовались методы субъективного прогнозирования?2. Обладает ли каузальная модель двумя характеристиками, которые как желательные определила Кэти?3.
Можете ли вы предложить другие каузальные переменные для модели прогнозирования посещаемостибейсбольных матчей? Помните, что данные по каждой переменной должны быть доступны к моменту, откоторого до начала игры остается 24 ч.4. Какие опасности видите вы в применении каузальной модели для прогнозирования посещаемостимероприятий на стадионе? Что можно предпринять, чтобы свести эти опасности к минимуму?Литература1. С.
West Churchman, R.L. Ackoff, and E.L. Arnoff, Introduction to Operations Research (New York: Wiley,1957), p. 6.2. Ibid., p. 4.3. Robert E. Shannon, Systems Simulation: The An and Science (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975), p4.4. David В. Hertz, «The Changing Field of Management Science,» in Contemporary Management, ed. Joseph W.McGuire (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1974), pp. 95-96.5. Shannon, op. cit., p. 8.6. Ibid., p.
25.7. Charles J. Hitch, Decision Making for Defense (Berkeley: University of California Press, 1967).8. J.M.F. Roccaferrera, Operations Research Models for Business and Industry (Chicago: South-Western, 1963), p. 28.9. Shannon, op. cit., p. 32.10. Efram Turbin, «A Sample of Operations Research on the Corporate Level,» Operations Research, vol. 2(1972), pp. 708-721.11. L. R. Crum, D.
D. Klingman, and L. A. Tavis, «Implementation of Large-Scale Financial Planning Models:Solution Efficient Transformations,» Journal of Financial and Quantitative Analysis, vol. 14 (1979), pp. 137-152;J.R.C. Wensley, «Effective Decision Aides in Marketing,» European Journal of Marketing, vol.
11 (1977), pp. 62-71.12. Lars Lonnstedt, «Factors Related to the Implementation of Operations Research Solutions,» Interfaces, vol.5, no.2,part I(1975).13. АН. Rubinstein, «Some Organizational Factors Related to the Effectiveness of Management Science Groupsin Industry.» Management Science, vol.
15 (1967).14. Thad В. Green, W.B. Newsome, and S.R. Jones, «A Survey of the Applications of Quantitative Techniquesto Production/Operations Management in Large Corporations,» Academy of Management Journal, vol. 20 (1977),p.670.15. Ibid.16. R. V. Brown, «Do Managers Find Decision Theory Useful?» Harvard Business Review, vol.
48 (1970), pp.78-79; C. W. Churchman, «Managerial Acceptance of Scientific Decisions,» California Management Review, vol. 7(1964), pp. 31-38; D. G. Malcolm, «On the Need for Improvement in Implementation of O. R.,» Management Science,vol. 11 (1965); Green, Newsome, and Jones, op. cit., pp. 669-676.17. Shiv К. Gupta and John M. Gozzolino, Fundamentals of Operations Research for Management (SanFrancisco: Holden-Day, 1974), pp.
265-291.18. Donald R. Plane and Gary A Kochenberger, Operations Researchfor Managerial Decisions (Homewood,III.: Irwin, 1972), p. 173.19. Richard В. Chase and Nicholas J. Aquitano, Production and Operations Management (Homewood, III.:Irwin, 1973), pp. 313-376.20. Green, Newsome, and Jones, op. cit.21. N. Paul Loomba, Management: A Quantitative Perspective (New York: Macmillan, 1978), p. 394.22.
Claude McMillan and R. F. Gonzales, Systems Analysis: A Computer Approach to Decision Models(Homewood, III.: Irwin, 1973), p. 21.23. Ibid., p. 20.24. Loomba, op. cit., p. 50.25. J. W. Hill, A.R. Bass, and H. Rosen, «The Prediction of Complex Organizational Behavior A Comparison ofDecision Theory with More Traditional Techniques,» Organizational Behavior and Human Performance, vol.
5(1970), pp. 449-462.26. Loomba, op. cit., p. 119.27. Edward A. McCreary, «How to Grow a Decision Tree,» Think, March-April 1967, pp. 13-18.28. John С. Chambers, S. K. Mullick, and D. Smith, «How to Choose the Right Forecasting Technique,»Harvard Business Review, July-August 1971, pp. 45-74.29. Lesley Albertson and T. Cutler, «Delphi,» Futures, vol. 8, no. 5 (1976), pp. 397-404.30. N. J. Centron and C.A.
Ralph, Industrial Applications of Technological Forecasting (New York: Wiley,1971).Часть втораяСитуация для анализа 1Дэвенпортский университет«Мы хотим Барфилда! Мы хотим Барфилда! — так 50 тыс. шумливых «фанатов» настаивали на возврат вфутбольную команду Дэвенпортского университета ее бывшего тренера Коуча Давида Барфилда.Несколько последних недель оказались горячими и для Барфилда, и для администрации университета.Увольнение Барфилда, бессменного в течение 15 лет тренера дэвенпортской команды, произвело такоевозмущение среди студентов, профессорско-преподавательского состава и выпускников университета, чтонациональные службы информации ежедневно распространяли по США сообщения о событиях в Дэвенпорте.Крупный субсидируемый государством Дэвенпортский университет (30 тыс.
студентов) находится наСреднем Западе. Спортивные соревнования из Дэвенпорта, члена влиятельной Ассоциации спортсменовцентральных штатов, часто транслируются региональным и общенациональным телевидением. Барфилдпришел в Дэвенпорт 14 лет тому назад. До этого в качестве главного тренера неувядаемой футбольной командыиз небольшого Бакстер-колледжа, Барфилд в течение трех лет подряд добивался первенства своих питомцев внациональном чемпионате. Талантом Барфилда заинтересовались несколько крупных университетов.Дэвенпортский университет установил Барфилду начальное жалованье в 17 500 долл.
в год. Он должен былисполнять должность главного тренера футбольной команды, совмещая эту работу с функциями ассистентапрофессора по здравоохранению, физической культуре и отдыху.Команда Барфилда добилась показателя в играх 115/35 и участвовала в 10 показательных играх позавершении сезона. В этот период Барфилд был явным любимцем местных «фанатов» и заметной фигуройДэвенпортского кампуса.Со временем Барфилд укоренился и в местном деловом сообществе. К его жалованью в 52,5 тыс. долл.
в годдобавились 15 тыс. долл. в год за еженедельное участие в телешоу с обзором воскресных игр дэвенпортскойкоманды. Кроме того, Барфилд зарабатывал более 75 тыс. долл. в год на коммерческом радио, заключив с нимконтракт на регулярные выступления, а также от рекламы, разрешив использовать свои фотопортреты.Используя контакты с клубом инициаторов предпринимательства в Дэвенпорте, Барфилд вложил значительныесредства в ряд местных проектов. Он стал совладельцем «Дэвенпорт Инн» — 100-номерного мотеля черездорогу от кампуса.
Он также вошел в долю группы автомобильных дилеров города и приобрел льготный пай всистеме магазинов, торгующих свежезамороженными продуктами питания. В самое последнее время он(вместе с тремя другими инвесторами) приобрел крупные участки земли в Дэвенпорте с намерением пустить ихпод застройку жилыми домами. Эта негромкая деятельность внезапно была прервана серией ошеломляющихсобытий.Барфилд приобрел репутацию «жестокого» тренера.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
