Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 86
Текст из файла (страница 86)
Чтобысвести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам всоответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм,сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре началаприменять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет.По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете наакцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты техкомпаний, которые этого не делали.
Дополнительные исследования были посвящены изучению работыфармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы,применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, гдеэто планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности .Рис. 9.2. Формулирование миссии и целей.Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегическогопланирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль».
Начатый на фирме «ДженералЭлектрик», этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающихпредсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющихстратегическое планирование.Описанные выше исследования относились главным образом к планированию на уровне высшегоруководства. Проводились также исследования, которые указывали на корреляцию между планированием иповышением эффективности на низших уровнях организации. Исследование работы железнодорожныхмастеров выявило, например, что мастера с более высокой производительностью уделяли больше временипланированию, чем мастера с плохими производственными характеристиками. Еще одни исследования,обобщенные Филли, Хаусом и Керром, показали, что имеется тенденция установления связи не только междупланированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностьюработой.Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку кбудущему (рис.
9.2.). Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальнымстратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, впервую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этойработе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием,руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменныхдокументов, относящихся к планированию.
Однако освещение специфики планирования и его многочисленныхвариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентахорганизационного планирования: целях, руководствах для принятия решений и практических действий,охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а также основные этапы процессапланирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.ПРИМЕР 9.1«Кодак» в борьбе против «Фудзи» применяет тактику «И я тоже»Большая фотография величественной, покрытой снегом горы Фудзи висит в кабинете Уильяма Ф.
Фоубла,главного управляющего фирмы «Кодак», отвечающего за производство. «Это — постоянное напоминание оконкуренции», — говорит Фоубл. После десятилетий пренебрежения компанией, носящей имя священнойяпонской горы, «Кодак» в настоящее время использует по отношению к компании «Фудзи Фото Фильм»наивысшую форму лести — свое непрестанное внимание. В лабораториях «Кодака», где родилась современнаяфотография, исследователи методично анализируют пленки «Фудзи», стремясь раскрыть их тайну. «Этотехнология «и я тоже», — с отвращением говорит один из исследователей. — Мы делаем то, что делает«Фудзи».
«Фудзи» стала у нас навязчивой идеей». В течение многих лет «Фудэи» продавала пленку с болееяркими цветами. Исследователи «Кодака» считали, что цвета выглядят нереалистично, но вскоре ониобнаружили, что пленка «Фудзи» покупателям нравится больше. В прошлом году «Кодак» выпустил сериюпленок VR-G, которые отличаются такими же яркими цветами, что были открыты в «Фудзи». «Болеереалистичное воспроизведение цветов — это не то, что предпочитают люди», — делает вывод Джудит А. Шван,директор лабораторий фотографических исследований фирмы «Кодак».
Война дирижаблей. Однако проблема сизделиями «Фудзи» бледнеет по сравнению с усилиями по достижению производительности «Фудзи». Запоследний год объем продаж «Фудзи» в расчете на одного работающего составил около 370 тыс. долл., —почти в четыре раза больше, чем у «Кодака». Чтобы ликвидировать разрыв, «Кодак» изучает каждый аспектдеятельности соперника. «Мы, как американцы, стараемся найти «хоумраны». Мы не обращаем внимания на«синглы»», — говорит Фоубл.В одном случае применение «сингла» дало в результате «хоумран». На фабрике, осуществляющейоперации по покрытию фотобумаги эмульсией, где дефект шириной в одну десятую человеческого волосаможет привести к порче огромных рулонов бумаги, фирма «Кодак* стала использовать специалистов пообучению рабочих контролю качества по японскому образцу.
Работников учили определять проблемы инаходить решения своими собственными силами. Результат— за последний год фабрика повысилапроизводительность на 20%. «Теперь, — говорит директор фабрики Роберт М. Уард, — мы обогнали «Фудзи»».«Кодак» пытается распространить этот опыт на другие фабрики.Широко распространено стремление к увеличению производительности. В кабинете у Рональда Л.
Хайдке,вице-президента фирмы «Кодак», отвечающего за производство фотопленки и кинопленки, одна стена покрыталинейными графиками, отражающими успехи фирмы. До 1985 г. около 32% всех фотоизделий, сходивших спроизводственной линии, были дефектными. Этот показатель был снижен до 26% к концу 1986 г., и Хайдкестремился достичь 10% в 1987 г. В маркетинге «Кодак* даже опережает «Фудзи». Увидев, как зеленыйдирижабль «Фудзи» привлекает глаза миллионов зрителей на спортивных со-ревнованиях в Европе и США,руководство «Кодака» приняло решение использовать ту же тактику в Японии.
Прошлым августом фирма«Кодак» арендовала единственный имеющийся в Японии дирижабль и теперь в буквальном смысле словаплавает в вышине над родимой землей компании «Фудзи». Чтобы закрепить это в памяти, на обычныхновогодних поздравительных открытках «Кодака» стал изображаться дирижабль «Кодака» на фоне горы Фудзи.Олимпийская хватка. Дирижабль рекламировал ко-даковскую пленку в Сеуле во время летнихОлимпийских игр 1988 г. После ошеломляющего проигрыша в борьбе за спонсорство Олимпийских игр 1984 г.в Лос-Анджелесе фирме «Фудзи», «Кодак» выложил около 8 млн. долл., чтобы заранее наложить руку на правоиспользования пятикольцевой эмблемы.
«Кодак» надеялся использовать спонсорство Олимпийских игр, чтобывоспрепятствовать попыткам наступления фирмы «Фудзи» на такие быстро развивающиеся рынки, как Тайвань,Индия и Китай.В самом же городе Рочестер (штаб-квартире «Кодака») появление фирмы «Фудзи» в качестве сильногоконкурента и сосредоточение внимания «Кодака» на общем враге помогло преодолеть внутренние свары.Сотрудники все еще говорят о «серебряном занавесе» вокруг лаборатории фотоэмульсии из-за ее нежеланиясотрудничать с другими подразделениями компании. Но создававшаяся десятилетиями пропасть междуподразделением разработки пленки и подразделением разработки фотобумаги, которая обычно приводила кизлишним параллельным исследованиям и мелкому соперничеству, теперь исчезла.
И хотя некоторыесотрудники ворчат по поводу навязчивой идеи, охватившей фирму «Кодак», эта тактика, несомненно,затрудняет жизнь фирмы «Фудзи». «Я бы предпочел, чтобы они по-прежнему не обращали на нас внимание, —говорит Карл Чапмен, вице-президент «Фудзи Фото Фильм» в США. — Такое чрезмерно лестное внимание мнене нужно».Источник: Leslie Helm and Barbara Buell, «KodakFights Fuji with «Me-Too» Tactics», Business Week,February 23, 1987, p. 138.__________В данном случае употребляются термины из бейсбола.
«Хоумран» — удар, после которого игрок имеет правопробежать по всем четырем базам. «Сингл» — удар, после которого игрок имеет право добежать до первой базы. Впереносном смысле — стремление получить полную выгоду. (Прим. пер.)Цели организацииПервым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целейорганизации. Выше уже отмечалось и мы вновь будем подчеркивать, что те организации, которые, вследствиесвоего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в несколькихшироко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целямиорганизации.Миссия организацииОсновная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как еемиссия.
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективнопредставлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат вкачестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководителине знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выборанаилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинге не знали, что основнойцелью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли былогически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новыйфирменный сэндвич за 1,5 долл.
Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса,используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одноблюдо.Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решенийтолько свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а неединство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такиеисключительно преуспевающие организации, как «Ай Би Эм», «Дельта ЭарЛайнз», «Истмен Кодак» иГарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей истратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержатьследующее:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
