Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 75
Текст из файла (страница 75)
В них прогнозируются основные финансовые и оперативные показатели,включая прибыль, потребности в оборотном капитале и прибыль на капитал на пять лет вперед; кроме того сбыт фирмыдифференцируется по 15 сферам деятельности.«Цель нашей работы — понять, сколько именно показателей работы фирмы в действительностинаходится под контролем руководства и сколько их зависит от капризов экономики, — говорит Армбрастер. —Это помогает руководству выбирать вариант предпочтительного будущего и те или иные цели, а не простоотпускать корпорацию дрейфовать по воле волн».
Например: «Метлер может посмотреть прогноз и сказатькакому-нибудь начальнику производства: «Забудь, что бизнес зависит от милости экономики. Используй своевремя на творчество. Подумай, где и что ты можешь у себя сделать, чтобы добиться изменений, — говорит г-нАрмбрастер. — Мы доказали, что руководство может гораздо тверже держать судьбу компании в своих руках,чем принято было думать раньше».За последние три года краткосрочная «от квартала к кварталу» часть прогноза типа «сверху-вниз» сталагораздо точнее отображать ожидаемую от производственной деятельности прибыль, чем традиционныепрогнозы типа «снизу-вверх», составляемые ежеквартально производственными отделениями.Построение разнообразных компьютерных моделей, делающих возможным само прогнозирование,превратилось в кропотливый процесс научных исследований и разработок.
Прогнозирование все ещепрогрессирует, становясь более детализированным и точным. «Данные, формируемые под давлениемфедеральных требований для всяких ведомств типа Агентства по охране окружающей среды, Налоговогоуправления и т.п. — это не самые полезные данные для управления компанией, поэтому приходится уходить отних и генерировать собственные данные», — говорит Армбрастер.Это заставляет его висеть на телефоне для получения нужной информации. Иногда приходится наноситьвизиты финансистам производственных отделений, чтобы «завести друзей и убедить их выкопать из архивовто, что мне нужно».
Он добавляет: «Люди внизу очень чувствительны к запросам руководства насчет данных,из-за которых от них могут потребовать увеличить время работы и усердие. Это всегда проблема». Качествоинформации — больной вопрос. «Иногда мы пытаемся заглянуть в будущее с помощью не данных, а мусора,— говорит он. — Я хорошо переношу двойственность, но порой просто злит, что нельзя никогда бытьуверенным в том, что ты действительно знаешь о происходящем внизу. Он осторожно добивался доверия ксебе несколько лет и охраняет его весьма ревностно. Тем не менее некачественная информация иногдапроскальзывает в прогноз в силу искажений из-за внутренних реорганизаций, изменения порядка закупок иведения отчетности, я случается, при встрече с руководством дело для производственника оборачиваетсяплохо.
Недавно вице-президент одного из отделений «позвонил и долго буквально «жевал мое ухо», посколькуя представил наверх плохие данные», — рассказывает Армбрастер.Другая проблема — время. Армбрастер, его помощник и эконометрист фирмы ван Бусман около 80% своего временипроводят вместе, работая как группа, чтобы удовлетворить растущие запросы высшего руководства, требующегоинформации больше и скорее.
«Есть опасность, что нас залюбят до смерти, — говорит Армбрастер. — Мы просто не можемохватить все, что хотим сделать». Вместо обеда, он часто проскальзывает к компьютеру, чтобы заняться своими расчетами.Армбрастер допускает, что, в определенной мере, ощущаемый им дефицит времени создан им самим.«Если бы иногда я не составлял какого-нибудь особенного доклада, никто ничего бы не лишился, посколькуони даже не знают, что он составляется, — говорит он. — Но я знаю, что доклад должен быть составлен ичувствую себя обязанным».Источник: Richard Martin, «The Managers,» The WallStreet Journal, April 18, 1977, p.
1. Reprinted bypermission of The Wall Street Journal, Dow Jones & Co.,Inc. 1977. All rights reserved.Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзяэкспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построитьпроизводственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочейсилой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемкинеобходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей.
Ей пришлось, затем определятьпоследовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог быпроизводить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, чтофирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу,да еще и по нескольким проектам.ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ.
Невозможно наблюдать явление, которое еще несуществует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многиеруководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должновыразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование — единственный к настоящему временисистематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствияальтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Как указывает Дэвид Б. Херц:«Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить своиресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых люден и материальныересурсы.
Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, вкоторой проявятся последствия решений как в краткой, так и долгосрочной перспективе. Он долженпредставлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной инепредсказуемой».Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средствопозволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.Рис. 8.2.
Аналоговая модель (график, являющийся аналоговой моделью, показывает зависимость междуколичеством произведенной краски и издержками в расчете на 1 галлон).Типы моделейПрежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, длярешения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет офизических, аналоговых и математических моделях.ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ.
Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощьюувеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительнаяхарактеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смыслеона выглядит как моделируемая целостность».Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель,уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощаетвизуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться впределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещениедверей, ускоряющее движение людей и материалов.
Автомобильные и авиационные предприятия всегдаизготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенныехарактеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себяаналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньшенастоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чемначать строительство производственного или административного корпуса или склада.АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ.
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, которыйведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения междуобъемом производства и издержками (рис. 8.2.), является аналоговой моделью. График показывает, как влияетуровень производства на издержки.Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состояниилегко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами идеятельностью.
Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявлениясложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всехработников.МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической,используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математическоймодели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы,— известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, вкоторой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея овзаимосвязи материи и энергии.Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятииорганизационных решений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
