Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 70

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 70)

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения иначинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. ПоХаррисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактическихрезультатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценкапоследствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялсяполучить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения— позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотренав следующих главах.Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решенийНаше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций,способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях.

Однако этот методуправления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, всвою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущисложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решенийнеобходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

Многие из них будут рассмотрены ниже приобсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которыхнепосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотримличностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные иповеденческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.Личностные оценки руководителяЛичностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага.

В отношениипринятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление,когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственностии этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценностиэтих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческиерешения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаментечьей-то системы ценностей.Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет напринимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощьюкоторой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работникможет быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаетелояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны,вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значениелояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому чтоон не дает организации столько же, сколько другие.Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаютсярешения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — вих системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовессоциальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Согласно исследованию Джорджа Ингленда,руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств вреконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание клюдям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение радивысвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.Немаловажное значеиие имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходствоценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают«мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейскиебольше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение квышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобырешения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую системуценностей.

Пример 7.2. посвящен системе поощряемых ценностей фирмы «Эппл Компьютер». Организации,провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признаниетаких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальныхальтернатив является среда, в которой принимаются решения.ПРИМЕР 7.2.Система ценностей фирмы «Эппл»Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям).

Мы предлагаем изделия высшего качества,которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мыискренне заинтересованы в разрешении затруднении потребителя и не идем на компромисс с нашей этикойради прибыли.Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться ихосуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения трудаи жизни людей.

Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе.Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим,интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мынадеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяютвозможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего,чем они могли бы сделать в одиночку.Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на болеевысоком уровне, чем по отрасли в целом.

Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам длядостижения других корпоративных целей.Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она неподъемна длялюбого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любогоуровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мыподдерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.Качество (совершенство).

Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл» мызакладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважениеи преданность потребителей.Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мыпризнаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимсясоздать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая дляфирмы «Эппл».Хорошее управление.

Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение.Работники Должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечаетза создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эппл».Среда принятия решенияПри принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используетсяздесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можнопрогнозировать результат.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель долженпрогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела,решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционноклассифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точностизнает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Примером определенного решения может бытьвложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключениемвозникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральноеправительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенныесредства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точноустановить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата,стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условияхопределенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматриватькак определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации сналичием определенности детерминистскими. (В следующей главе описаны некоторые модели принятиядетерминистских решений.)РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являютсяопределенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется как степеньвозможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должнабыть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна,когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленногоопыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимисястрахованием жизни.

Характеристики

Список файлов книги