Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 69

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 69)

Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общиеограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемуюквалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, ещене разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемоймножеством трудностей.Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, являетсяопределяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта темарассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела).

Коротко говоря, менеджер можетпринимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этимправом.В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты покоторым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

Эти стандарты принято называть критериямипринятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решениео покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл.,экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно,привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Следующий этап — формулирование набора альтернативныхрешений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранитьпричины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, напрактике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать иоценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все ониреалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантоввыбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболеежелательными.Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только дотех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит илитруден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихсяальтернатив, включая возможность бездействия.

Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет,если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ееглавную причину.Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором несколькихмоделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимооценить их.4.

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлениинеобходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так икачество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделенаот оценки окончательной идеи.Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждойальтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них ивозможные общие последствия.

Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательнымиаспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можноизмерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называюткритериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем,укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленнымкритериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение,например, стоимость не выше 10 тыс.

долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняяпривлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные потехническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях обществапотребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности,можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных,обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они неоднотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами.

Все решения следует выражать вопределенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль —неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и ввиде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, являетсяпредоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Поэтому денежное выражение можноиспользовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобильполучит при этом оценку 5, а наиболее дорогой — 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования.Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнююпривлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умноживна 2 балл по внешней привлекательности.

Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодностисоставляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив черезэту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которомуобщая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, чтопроизойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнегоокружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного.

Поэтомуважным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения всоответствии с намерениями. Бели последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализацииневелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность вопенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решениятщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководительпросто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере савтомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов,или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшимвыбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, напрактике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководительсклоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

Обычнооптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместнуюинформацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направлениедействия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной толькопосле его осуществления». Согласно рис. 7.3., процесс решения проблемы не заканчивается выборомальтернативы.

Простой выбор направ леиия действий имеет малую ценность для организации. Для разрешенияпроблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровеньэффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.Рис.

7.3. Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешениюпроблемы.Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чащеже он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказыватьлюдям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности.

Некоторые руководители считаютпопытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я»сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективнуюреализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренневерят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении другихлюдей к процессу его принятия.

Дело руководителя выбирать, кто должен решать. (Различные вариантыпринятия решений с участием других людей рассмотрены в гл. 17, посвященной лидерству.) Тем не менеебывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участиеработников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не вкаждой ситуации.Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности егоорганизующей и мотивационной функций.ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Характеристики

Список файлов книги