Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 72
Текст из файла (страница 72)
Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информациянедоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей иподчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка,оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководительдолжен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важнорешение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самоеправильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время неявляется критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия болеекачественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей частисубъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимостисобственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.На рис.
7.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнутьсяруководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту «А» выгода от каждойдополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепциюпредельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готовоплатить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однакоограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования всебольшего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информацииэкономически нецелесообразной.Рис.
7.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами доопределенной точки, показанной на рис. 7.4. За нею руководству не следует стремиться к получениюдополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысятвыгоду.По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты нанее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случаевременные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретенияинформации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что большеинформации — обязательно лучше.Поведенческие ограниченияМногие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияютна принятие решений.
Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезностьпроблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию иконфликтам в процессе принятия решения.Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не всостоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как онивоспринимают и реагируют на проблемы.
Согласно одному исследованию, руководители дают разноеопределение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель можетчувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальнойпроблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительноймере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой«проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию отсвоих коллег.
Более подробно влияние группы на поведение индивида и процесс принятия решений мырассматриваем в гл. 15.Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльностипо отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, посколькуподдерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущеесостояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержатьили не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержалвыдвинутый менеджером проект.
Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторыи личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Некоторые из них подробнеерассмотрены в четвертой части книги.Негативные последствияПринятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахожденияэффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.
Решение в пользупродукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны,другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии можетснизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологииможет позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа можетоказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастутпрогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.
В гл. 3 мы подчеркивалинеобходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и привели несколькопримеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода.Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получениянаибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том,какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителейорганизации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критериидля принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.Взаимозависимость решенийВ организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.
Единичное важное решение почтинаверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решаетперевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать'перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новыедолжности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штатеменять процедуры бухгалтерского учета и т.п.Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента,непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрестиновое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбытапродукции.
Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственномотделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становитсявсе более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровняхиерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е.
видеть «всю картину»,зачастую и становятся кандидатами на повышение.Резюме1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый длявыполнения любой управленческой функции.2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются ссоблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуютнезапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешенияпроблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложнойситуации.4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериевпринятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не являетсязавершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решенияпроблемы благодаря сделанному выбору.5.
Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенностисуществуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях рискавероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информациинедостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условияпринятия решения являются неопределенными.
В условиях неопределенности руководитель на основесобственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человекаусваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений.Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получениедополнительной информации.9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностныепристрастия и барьеры восприятия информации, — являются распространенными ограничениями на путипринятия эффективных для организации решений.10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочнымиэффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.11.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
