Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 68
Текст из файла (страница 68)
Как заметилспециалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мыслышим слова: «Мы всегда делали это именно так».Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключитьопасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состояниисущественно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным насуждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновываетсяс помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.Рациональное решение проблемРешение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанныхшагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него.Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.
Поэтому, хотя процесс решенияпроблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяетсясамой проблемой (рис. 7.1.).Этапы рационального решения проблем1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз,полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемойсчитается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому,что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы, как этопоказано в гл. 1.
К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Этобудет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководителирассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способовповышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающимуправлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо дляулучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Поступая такимобразом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкерподчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должныбыть следствием использования возможностей».Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны.Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров напроизводстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичнымобразом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице.
Если лаборатория делает ошибку,врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупнойорганизации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильноопределить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационнымрешениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов спринятием промежуточных решений.Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихсявозможностей.
Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомыболезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленныеконфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерныеиздержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует такжесокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.
Однако так же, какголовная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкойрентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленногодействия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, которыйберет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубокопроникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильногоопределения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Элленэнд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих занизкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например,влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержекрастут.
В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности трудаи увольняют работников».Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать ипроанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительноорганизации) информацию. Такую информацию можно собирать на основеформальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, авнутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информациюможно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делаяличные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблемупроизводительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.Увеличение количества информации не обязательно повышает качестворешения.
Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка неотносящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видетьразличия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну отдругой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — этоданные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периодавремени (рис. 7.2.).Поскольку релевантная информация — основ а решения, естественнодобиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.Организации может быть непросто получить исчерпывающую точнуюинформацию по проблеме.
Как показано в нашем случае, изучение процессакоммуникации, психологические факторы всегда несколько искажаютинформацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы ибеспокойство, значительно усиливающие искажения.Если работники считают, например, что руководство склонно видетьпричину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представятинформацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководительне поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желаетуслышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мереполезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправитьРис.
7.1. Этапыпоказаниярентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь нарациональногооперацию.Это подчеркивает также необходимость поддержания хорошихрешения проблем.взаимоотношений в организации.Рис. 7.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делуи оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководительдиагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно снею сделать.
Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо уруководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того,причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которыеруководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятиирешений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастноопределить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум,будет впустую потеряна масса времени.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
