Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 64
Текст из файла (страница 64)
Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служатфильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительнаяструктура организации.14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связя, регулируя информационныепотоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвейинформационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера дляиспользования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ1.
Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.2. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процеса обмена информацией.3. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?4. Объясните каждый этап коммуникационного процесса по упрощенной модели, приведенной в даннойглаве.5.
Какова взаимосвязь между восприятием и обменом информацией?6. Опишите препятствия на путях межличностного информационного обмена.7. Опишите методы, которыми могут воспользоваться руководители для совершенствования своихмежличностных информационных контактов.8. Рассмотрите 10 наставлений по эффективному слушанию, предложенных Китом Дэвисом в примере6.3.9. Какие преграды возникают на путях обмена информацией в организации?10. Опишите некоторые методы, с помощью которых руководители могут повысить эффективностьобмена информацией в организации.ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ1. Почему эффективные коммуникации важны для руководителей и организаций?2.
Почему руководитель должен располагать возможностями для эффективного обмена информацией с вышестоящими,равными ему и подчиненными?3. Каким образом организация может определить эффективность своих коммуникаций?4. Идентифицируйте и обсудите связанные с индивидами, группами и организацией факторы, которыевлияют на процесс обмена информацией а: а) больнице, б) университете, в) на металлургическом заводе.Ситуация для анализа: Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящуюконторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически безвмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идутпо семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы«Чэмпион Интернэшнл» — «вечного аутсайдера в своей области».К 1986 г.
отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации«МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордныепоказатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мереуспех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбытукорпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обменаинформацией — иногда она отсутствует полностью — поэтому невозможна совместная работа надопределением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой дляповышения эффективности работы организации.
В совершенствовании нуждались коммуникации как междуотдельными людьми, так и В организации в целом.Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами.Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались.
Памятные записки курсировали взадвперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установилатакже, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создатьмеханизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями ипредложениями и получения необходимой информации.
Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент водно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижениюпродукции на рынок и различным программам.Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукциифирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами,способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию иобеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнююпятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако,каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытовогоцентра) потребностей.
Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональныеуправляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» ихсбытовых центров и торговых агентов.Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроенав систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональныеуправляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, чтоидет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобыуспеть к следующему совещанию.
«Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ееприток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», — говорит она.Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляютв главную контору все больше и больше предложений.
Торговые агенты все активнее вовлекаются вежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходитобмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков сбольшими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала«смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуютрасширение информационного обмена.
Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целоеи составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.Иточник Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January13, 1986, pp. 28-29.Вопросы1.
Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация«МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену междуотдельными людьми и внутри организации?3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованиюобмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективностьинформационного обмена.5.
Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?Литература1. Henry Mintzberg, «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review,vol. 53, no. 4 (JulyAugust 1975), p. 52.2. Tom Burns, «The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group», HumanRelations, vol.
7 (1954), pp. 73-97.3. «Communicate or Get Ready for High Turnover», Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.4. D.A. Bednar, «Relationships Between Communicator Style and Managerial Performance in ComplexOrganizations: A Field Study», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51-76.5.
J. S. Lipzig and E. More, «Organizational Communication: A Review and Analysis of Three CurrentApproaches to the Field», Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.6. Robert E. Kaplan, «Trade Routes: The Manager's Network of Relationships», Organizational Dynamics, vol.12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. Eisenberg, P. R. Monge, and K. I. Miller, «Involvement in CommunicationNetworks as a Predicter of Organizational Commitment», Human Communication Pesearch, vol.
10 (Winter 1983),pp.179-201.7. W. Porter Lyman and K.H. Roberts, «Communication in Organizations», in Handbook of Industrial andOrganizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette (Chicago: Rang McNally College Publishing, 1976), pp. 15731576; Frederick M. Jablin, «Superior-Subordinate Communication: The State of the Art», Psychological Bulletin, vol.86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.8. Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed.
(New York: McGraw-Hill, 1977).9. Ibid., pp. 280-282.10. Keith Davis, «Grapevine Comminication Among Lower and Middle Managers», Personnel Journal, vol. 48,no. 4 (April 1969).11. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 53.12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grid Organizational Development (Houston: Gulf, 1968).13. John В. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York Macmillan, 1978), p. 134.14. Davis, Human Behavior, p. 372.15.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
