Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 62
Текст из файла (страница 62)
Однако в дополнение к межличностнымконтактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методахсовершенствования такого обмена. О сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд, бывшийруководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл/год, онзаявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело — улучшить коммуникации».В данном разделе мы рассмотрим сначала преграды в организационных коммуникациях. Затем приведемрекомендации по совершенствованию такого обмена.Преграды в организационных коммуникацияхИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ.
Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщенийнесколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажатьсянепреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажениеинформации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случаеуправляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствиифильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх,вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтроватьсообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялисьтолько те сообщения, которые его касаются.
Для ускорения движения информации или придания сообщениюбольшей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений вразные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять,всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних иакцентированию других сообщений.
Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации вдругой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров,доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих.Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации.Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать ихтолько положительно воспринимаемой информацией.
Это может приводить к тому, что подчиненный неинформирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщатьначальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя,они могут говорить ему только то, что он хочет услышать.
Исследования показали, что статусные различиясильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающейнаверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхнихэтажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающихработникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезностиэтого дела.ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут также бытьследствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполнеможет случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавитьспособность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные,непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации инеобходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать навсю информацию.
Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажетсяему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителемважности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. В гл. 3 структура определена каклогическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективноедостижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать идобиваться реализации поставленных целей сужаются.
В организации с многочисленными уровнямиуправления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровеньуправления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективноуправляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналамисравнительно прямого информационного обмена».К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнестинеудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способорганизации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могутконфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработаннаяинформационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений ворганизации.Совершенствование коммуникаций в организацияхВыше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организациях.
Рассмотрим теперьнекоторые способы совершенствования информационного обмена в организации.РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организациидолжны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных.Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационныхпотребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, чтотакое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.
Как показано ниже, информационныепотребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характерапоказателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример изчисла действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру,руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждениягрядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.
Руководитель может также по своемуусмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех жевопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена такихеженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своейинициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.
Все эти примеры суть отображения ролейконтролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу (см. гл. 1).Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируютдополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационногообмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых дляболее эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатамтакого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствоватьсовершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи,создаваемые в организации.
Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческойинформационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людейиз одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд»направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждениявопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобыудостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же цельюнаправляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи ворганизации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководительпреодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системыкоммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи.
Такие опросы можно проводить сцелью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко лидоведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами онисталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимуюим для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущихпеременах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработаннаяпо результатам опроса работников.ПРИМЕР 6.4.Использование обратной связи с работникамиФирма «Интернэшил Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией дмкорпоративного и цехового уровней.
Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опросаотношения работников к компании, а также — какого рода информацию они хотели бы получать. Результатыопроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например, программы«Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховыхруководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе ибезопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открытообсудило все эти вопросы.
Рабочих проинформировали об основных проблемах компаиии, показав имвидеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровнейсмотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждениябыли сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, поканалам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.Истсчник: Gerald Tavernier, «Using EmployeeCommunications to Support Corporate Objectives»,Management Review, November 1980, pp.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
