Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 65
Текст из файла (страница 65)
D.A. Level, «Communication Effectiveness: Method and Situation», Journal of Business Communication,Fall 1972, pp. 19-25.16. Terrence Minchell, People in Organizations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-Hill,1978), p. 214.17. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio:Grid, 1975), p.
95.18. Ibid.19. G.V. Barrett and R.H. Franke, «Communication Preference and Performance», Proccedings, 77th AnnualConvention, American Psychological Convention, 1969, pp. 597-598.20. Raymond V. Lesikar, Business Communication: Theory and Application, 5th ed. (Homewood, III.: Irwin,1984), pp. 20-2221.
D. Dearborn and H. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications ofExecutives», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.22. G.D. Mellinger, «Interpersonal Trust as a Factor in Communication», Journal of Abnomal and SocialPsychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale E. Zang, «Trust and Managerial Problem Solving»,AdministrativeScience Quarterly, vol. 7 (1972), pp.
229-238.23. R. J. Burke and D. C. Wilcox, «Effects of Different Patterns and Degrees of Openness in SuperiorSubordinate Communication on Subordinate Job Satisfaction», Academy of Management Journal, September 1969, pp.319-326.24. Lewis, op. cit, p. 73.25. Abraham К. Korman, «A Cause of Communication Failure»,Personnel Administrator, vol.
23 (May-JuneI960), pp. 17-21; Carl H. Weaver, «The Quantification of the Frame of Reference in Labor ManagementCommunication», Journal of Applied Psychology, vol. 42 (1958), pp. 1-19.26. Lewis, op. cit., pp. 73-74.27. John L. Graham, «The Influence of Culture on Business Negotiations», Journal of International BusinessStudies, vol. 16 (Spring 1985), pp.
81-96.28. UPI International, September 18,1979.29. A. Mehrabian, Non-Verbal Communication (Chicago: Aldine, 1972).30. Klaus D. Schmidt, «Culture Shock: The # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates», San FranciscoState University School of Business Journal, Spring 1982, pp. 22-24.31. Ralph G. Nichols, «Listening Is a Ten-part Skill», Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp.
56-60.32. Burke and Wilcox, op. cit.33. Arthur M. Wood, «How Giant Sears Grows and Grows», Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.34. Nichols, op. cit.35. К. Halperin, C.R. Snyer, R. F. Shenkkel, and B. K. Houston, «Effects of Source Status and MessageFavorability on Acceptability of Personality Feedback», Journal of Applied Psychology, vol.
61 (1976), pp. 85 -88; Е.E.Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum, «Managers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes», Journal ofApplied Psychology, vol 52 (1968), pp. 432-439; P. R. Monge, J. A. Edwards, and K. K. Kirste, «The Determinats ofCommunication Structure in Large Organizations: A Review of Research», in Communication Yearbook 2, ed. B. D.Ruben (New Brunswick, NJ.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.36. Lawler, Porter, and Tannenbaum, op. cit.37.
M. P. Rowe and M. Baker, «Are You Hearing Enough Employee Concerns?» Harvard Business Review, vol.62 (1984), pp. 127-133.38. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970), p. 312.39. «The Shrinking of Middle Management», Business Week, April 5,1982, p. 54.40. Thomas H. Inman, «Effective Management Needs Upward and Downward Communication», ArisonaBusiness, May 1977.41. Bruce Harriman, «Up and Down the Communications Ladder», Harvard Business Review, vol. 50 (MayJune 1972).42.
David Kates, «Packaging the Corporate Messade for the Television Screen», International Management,May 1981,pp.16-21.43. Elaine В. Curr and Starr Roxanne Hiltz, Computer-Mediated Communication Systems (New York: AcademicPress, 1982); R. Jonansen and C. Bullen, «What to Expect from Teleconferencing», Harvard Business Review, vol.
62(1984), pp. 164-174.ГЛАВА 7: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙВведениеМенеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их черездругих людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции.Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь ихдостижения.
Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть вискусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемыхуправляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы,которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.Природа процесса принятия решенийНи один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении.
Какспособность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом.Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так ивыбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мыпринимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куданаправиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем ихпосле размышлений, длящихся дни, месяцы, годы.
Иногда в силу неосознаваемых психологических факторовмы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые людитерзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобильстоимостью 15 тыс. долл.Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни.Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной инемногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и дляорганизации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, поройпринимают решения, связанные с миллионами долларов.
Что еще важнее — управленческие решения могутсильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решениеруководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафоватькаждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работеобщественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросахгрозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадрови, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции.Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, нотвердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случай опоздания на работу и снижениеактивности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принятьрешение об увольнении работника.
Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителеймогут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, кпримеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшиеблагосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквальноизменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбыпрезидентом Трумэном, попадают в эту категорию.Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, чтоособенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Однако руководители любого ранга имеют дело ссобственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решаетуволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, можетпострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтомуруководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, какруководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся совсеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторымихарактеристиками организационных решений.Организационные решенияПодобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений— часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф.
Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — этоинтегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность вданной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающегоменеджера от его неэффективно работающего коллеги». В гл. 1 обсуждалась работа проф.
Минцберга, которыйустановил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменахи принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя —предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист подостижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором оннаходится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
