Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 66
Текст из файла (страница 66)
Тем не менее, всеэти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. Всегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжениименеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо датьответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими,жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобывыполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения —обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективныморганизационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольшийвклад в достижение конечной цели.Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные инезапрограммированные.ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал терминзапрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокоймере структурированных. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определеннойпоследовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математическогоуравнения.
Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределахнаправлений, заданных организацией.К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров можетисходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающегоперсонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решениепринимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если отначальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты,облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное времяобеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простогорасчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективныхорганизационных решений.
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятностьошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новуюправильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, чторуководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управленияПланирование1.
Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?2. Какими должны быть наши цели?3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться вбудущем на организации?4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?Организация деятельности1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блокивыполняемых работ?2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частностируководителям?4.
Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?Мотивация1. В чем нуждаются мои подчиненные?2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижениецелей организации?3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему этопроизошло?4.
Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительностьподчиненных?Контроль1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3.Насколько мы преуспели в достижении наших целей?4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какиекоррективы следовало бы внести?Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом делеправильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной инежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважениесвоих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.
Более того, ввысшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решенийтем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособностьответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождаетнапряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере 7.1.,эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.ПРИМЕР 7.1.Новый вице-президент фирмы.
«Пилсбьюри» подчеркивает важность коммуникаций при принятиирешенийРабота руководителей высшего звена всегда трудна, но дело еще более усугубляется, когда дляразрешения застарелых проблем привлекается человек со стороны. Именно в таком положении оказалсяРеймонд Ф. Гуд, когда, оставив пост президента фирмы «Хейнц Ю-Эс-Эй», стал исполнительным вицепрезидентом фирмы «Пилсбьюри».Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме,и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, онокунулся в новое дело, начав с серии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве отправной точкииспользовал информацию, полученную в ходе углубленных собеседований с местными работниками иинформированными людьми вне организации, которые анонимно высказали свое мнение относительно того,что, с их точки зрения, было правильным и неправильным в отношении управления группами ивырабатываемых ими продуктов.Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д.
Арно яда,консультанта по проблемам коммуникаций, который специализировался на оказании помощи руководителям вадаптации к работе в новой фирме.«Я должен был немедленно принять несколько решений, — говорит Гуд, — и я вовсе не собиралсятратить три года на то, чтобы войти в курс дела». С первых дней пребывания Гуда в новой должности, Арнолдстремился выяснить истинные перспективы компании, проводя интенсивные конфиденциальные интервью сруководителями высшего звена и внешними наблюдателями.
Например, он спрашивал: «Каков имидж вашейфирмы на рынке? Каковы ее главные слабости? Какие нужды потребителей не удовлетворяются? Какова вашастратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко, то каковы проблемы и как ихследовало бы решать?»Источник: "A New Face Jolts Pillsbury", BusinessWeek, May 2,1977,p. 92.НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые вопределенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководительдолжен разработать процедуру принятия решения.
К числу незапрограммированных можно отнести решенияследующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствоватьструктуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобныхситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы можетбыть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными илинезапрограммированными в чистом виде.
Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра вслучае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудьмежду крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, чтоличная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбораметодология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в даннойглаве рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но ввысшей мере незапрограммированного организационного решения.Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегдапомнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода ихнельзя рассматривать отдельно.
Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности,мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела,рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главнаяцель здесь — представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения сбольшей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, какруководителей, так и людей, которыми они руководят.КОМПРОМИССЫ.
Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, дляруководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющегоотрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, чтокаждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любойточки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие,будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организациюс позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частейорганизации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
