Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 67

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 67)

К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решилиотказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объемасбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастсяподдержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам.Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены,что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная имальтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, сучетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто.

В деле руководстваорганизациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшегорешения будет одно только благо.Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — этоиндивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие,что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или дажехудший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностьюотказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскорепоступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно.Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е.

к мыслительному процессу,которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.Подходы к принятию решенийРассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том,что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выборунаправления действий. Трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решения— это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично.Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемыеруководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход кпринятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием такихпсихологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее вглаве мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческихрешений.Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, чтопроцесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основеощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательнымвзвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просточеловек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количестваинформации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднегозвена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященноговременем управленческого интуитивного ноу-хау».

Значительную зависимость руководителей высшего уровняот интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенныхруководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишьблагодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину,констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем.

Но всегда, просыпаясьутром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Яработаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер». Пол Кук, основатель и президент фирмы«Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупныерешения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточнымколичеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибыльюему удастся лишь некоторые ее виды.

Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знаетвозможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается снепреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либоприложения логики невысоки.РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными,поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниямиили накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобыспрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравыйсмысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Когда, к примеру, вы делаете выбор чтоизучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всегопринимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если выполучили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерскогоучета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организацияхимеют тенденцию к частому повторению.

В этом случае ранее принятое решение может сработать снова нехуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается наймалюдей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз вгоду. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало быуспех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждениирешение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по программам обученияменеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами В.В.А.

илиВ.А. (М.В.А. (Master of Business Administration) — Магистр Делового Администрирования — весьма распространенная ипопулярная в США профессиональная степень в области менеджмента. Она присваивается на основе обучения (какправило, двухгодичного) в одной из высших школ бизнеса лицам, уже имеющим степень бакалавра (т.е. ранее окончившимуниверситет). В.В.А. (Bachelor of Business Administration) — Бакалавр Делового Администрирования — обычноечетырехгодичное университетское образование со специализацией в области управления бизнесом.

В.А. (Bachelor of Arts)— Бакалавр Искусств — гуманитарное (юридическое, историческое и т п.) университетское образование. (Прим. научн.ред)) Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутиннуюкорреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждениеявляется основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило,придают большое значение опыту при найме на работу.Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает такимзначительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Оно опирается на здравый смысл, ноистинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело слюдьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, болееважно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна илиочень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает:«Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однакото, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным.

Проблема может лишь казатьсяочевидной».Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителяотсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию,новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новойтехнологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуациисуждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для«невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Например, вскорепосле второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму«Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот«автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет«Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной изсамых громких неудач в истории автомобилестроения.Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения внаправлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям.

Из-за такого смещения руководитель можетупустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые вариантывыбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, можетсознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Еслидовести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Характеристики

Список файлов книги