Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 71

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 71)

Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут свысокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д.годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатитьзаявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «РэдиоКорпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн.долл. вследствие неудачной попытки создания дисковоговидеопроигрывателя.

Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказатьсяот продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однакофирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов,выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющейобъективно рассчитать риск.

Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результатыпереписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен,распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляютинформацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин ввозрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведяисследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новыхпродуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферудеятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющихдело с широкой публикой.

Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например,именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производствефильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитанна 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобыпрогноз оказался статистически достоверным.

Нельзя было, например, предсказать, купят или не купятмиллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей.Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняявеличина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10, 20 и большее число раз в серии.Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс.

автомобилей, в состоянии предсказать убытки отаварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководительмелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию ипричинить ей многомиллионный ущерб.Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценкивероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокойдостоверностью.

В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершенияальтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которыеделаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагаютинформацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточнодля установления объективной вероятности.Решение компании о том — страховать или нет свой парк автомобилей — хороший пример решения,принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что авариибудут, а если будут — то не знает, во что они обойдутся.

Но из статистики страхования он знает, что один издесяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет500 автомобилей, то вероятны. 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс.долл. В действительности аварийможет случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховойполис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс.долл., независимо от фактического числа аварий, и решениебудет принято как бы в условиях определенности.НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможнооценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторынастолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итогевероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихсяобстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая инаукоемкая среда.

Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружиязачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие ипроизойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто нев состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда онопоступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногиеуправленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализироватьпроблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает этудополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией,чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотренииметода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации вчастично неопределенных ситуациях.Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями илиинтуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Это необходимо, когда не хватает времени на сбордополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограниченияимеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Еслиони значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станутнедействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация идопущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно,поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Например, фирме «Дюпон» длясоздания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смыслподсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действиесохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нетденег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться насуждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональныйанализ.Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Многиекомпании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, иобнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма «МиннесотаМайнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма «Ксерокс»первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г.

Фирма«Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромныеубытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпусккалькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.Информационные ограниченияВ начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — этоданные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима длярационального решения проблем.

Характеристики

Список файлов книги