Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 73
Текст из файла (страница 73)
Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегментыорганизации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений ивыбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ1. Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни? 2Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.3. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными решениями?4.
Опишите этапы рационального разрешения проблем.5. Опишите, как личностные оценки могут влиять на процесс принятия решений.6. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска инеопределенности.7.Сталкиваясь с неопределенностью, какими двумя возможностями выбора располагаетруководитель?8.Как влияет фактор времени на среду принятия решении?9.Какое влияние поведенческие факторы оказывают на принятие решений?10. Объясните различия между данными и информацией.ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ1. Воспользуйтесь своими знаниями в области управления для составления плана, который позволитвашей фирме принимать эффективные решения.2. Как следовало бы вам применять методологию рационального разрешения проблем и осуществлятьорганизационные решения?3.
Почему для руководителя важно понимать разницу между разрешением проблемы и принятиемрешения?4. «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что означаетэта фраза с управленческой точки зрения?Ситуация для анализа: Три спорных решенияЕженедельник «Индастри Уик» назвал решение фирмы «Интернэшнл Ректифайер Корпорейшн» из ЭльСегундо, Калифорния начать строительство самого автоматизированного в США завода по производствуполупроводников решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован под единый непрерывныйпроцесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом,производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшится внесколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превыситсреднюю для отрасли.
Положительный потенциал решения — огромный выигрыш от повышенияконкурентоспособности.Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того чтобы завод началработать в 1987 г., компания с капиталом 145 млн.долл.
довела отношение задолженности к собственномукапиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечениюдополнительных кредитов. Для компании, «поставившей на кон» половину своих доходов и сумму,превышающую ее нетто-капитал — это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решениев отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным.Умно или неумно поступила фирма «Интернэшнл Ректифайер»?Фирма «Ю Эс Экс Корпорейшн» в 1986 г. приняла похожее спорное решение.
Эта фирма имеет самыйлучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность,вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 г. фирмабыла вынуждена решать — допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейнойпромышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к ростуиздержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реальности конкуренции»провалились, фирма начала создавать запасы стали.
Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управленияновыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г., убыткисоставляли 100 млн. долл. в месяц.Умно или неумно поступила фирма «Ю Эс Экс»?Фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз» — совместное предприятие фирм «Джи Ти И» и «ЮнайтедТелеком» — рискнула двумя млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобыпереманить потребителей от фирм «Америкен Телеграф энд Телефон» и «Эм Си Ай».
Волоконно-оптическаятехнология устремлена в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов иданных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способна единовременно пропускать 8000разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается.К концу 1986 г. фирма «Спринт» располагала 15 тыс.
миль волоконно-оптического кабеля в земле ипланировала проложить еще свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сети,которая представляется более чем избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальнихрасстояниях и в передаче данных между далеко разнесенными точками растет на 8 % в год, пропускнаяспособность с 1984 г. учетверилась.Умно или неумно поступила фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?Вопросы1. Какие существовали альтернативы каждому из описанных решений?2.
В соответствии с терминологией принималось ли фирмой «Интернэшнл Ректифайер» решение вусловиях риска или неопределенности? А решения фирм «Ю Эс Экс» и «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?3. Рассмотрите возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды на все три решения.Источник: Charles R. Pay, "The Year's GutsiestDecisions", Industry Week, February 23,1987, pp. 26-30.Литература1.
E. Frank Harrison, The Managerial Decision Making Process, 3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 12. Robert L., Katz, Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1970), p. 13.3. Peter P. Schoderbek, Management Systems, 2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.4. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).5. Marjorie A. Lyles and Ian I. Milroff, «Organization Problem Formation: An Emprirical Study», Academy ofManagement Review, vol.
3, no. 4 (1978), pp. 917-922.6. Roy Rowan, «Those Business Hunches Are More Than Blind Faith», Fortune, April 23,1979, p. 114.7. «Over-achievers Swarm to This Exotic Class», San Francisco Chronicle, February 17,1983, p. 46.8. Gerald Tavernier, «What's the Problem?» International Management, November 1979.9. David Frost and Michael Deakin, David Frost's Book of the World's Worst Decisions (New York: Crown,1983). pp. 21-22.10. Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row, 1964). p. 5.11.
Tavernier, op, cit.12. Russell E. Ackoff, «Management Information Systems», Management Science, December 1967, pp. 147-15613. Morris J. Stein, Stimulating Creativity, vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).14. Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 3rd ed. (New York: Free Press, 1976).15. Harrison, op, cit., p. 59.16.
Norman R. F. Maier, «Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an IntegrativeFunction». Psychological Review, vol. 74 (1967), pp. 239-249.17. Harrison, op, cit., p. 63.18. H. Badr, E.R. Grey, and B. L. Kedia, «An Empirical Examination of the Relationship Between PersonalValue Structures and Decision-Making: A Cross-Cultural Perspective», Southern Management AssociationProceedings, November 1980.19.
William D. Guth and R. Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategies», Harvard Business RevicSeptember-October 1965.20. George W. England, The Manager and His Values: An International Perspective from the United. States,Japan, Korea, India, and Australia (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975,.21. William Whitely and George W.
England, «Variability in Common Dimensions of Managerial Value» Dueto Value Orientation and Country Differences», Personnel Psychology, Spring 1980.22. John Coten, «How the Marketers Perform a Vital Role in a Movie's Success», The Wall Street Journal,December 14,1984, pp. 1,17.23.
E. S. Browning, «Sony's Perseverance Helped It Win Market for Mini CD Players», The Wall Street Journal,February 27,1986,pp.1,17.24. E. С. Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification ofExecutives», Sociometry, vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.25. Harrison, op& cit., pp.
215-324.ГЛАВА 8: МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙВведениеЭффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, чтопроцесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективностьорганизаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуацияхисключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. В данной главе мы рассмотрим особенностимоделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а такжеметоды прогнозирования, применяемые в рамках науки управления. Наша цель не в том, чтобы показать, как на делеприменяются эти методы (эта тема достойна отдельного курса), мы, скорее, хотим дать вам представление о возможностяхнауки управления.Прочитав эту главу, вы познакомитесь с перечисленными на этой странице терминами и определениями.Наука управленияПроисхождением центральный объект науки управленияКак мы узнали из нашего обзора истории менеджмента, концепция о возможности применения научныхпринципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще взачаточном состоянии.
Систематическое приложение научного метода к проблемам управления былофундаментом научного управления. Однако истоки школы управленческой мысли имеют недавнеепроисхождение.Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа ученых получилазадание на решение сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сооружений гражданскойобороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортныхкараванов. В 50-60-е гг. методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов истала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разныхситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, какрегулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составлениеграфиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах,разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции,планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производстваразных изделий на заводе, составление графика игр в высшей бейсбольной лиге на сезон.Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы «обеспечить руководителей организациинаучной базой для разрешения проблем, связанных со взаимодействием компонентов организации в интересахпоследней как целого».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
