Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 57
Текст из файла (страница 57)
В примере 6.1. показано, как можно использовать слухи.Коммуникационный процессВыше показано, как широко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образомон соотносится с ее эффективностью. Вы знаете, конечно, что обмен информацией в организациях не всегда такэффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и ихподчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.ПРИМЕР 6.1.Как использовать слухиКак только я выявил каналы распространения слухов в конторе, я быстро понял, как их использовать.Я периодически организовывал утечку информации и узнавал о реакции на нее по каналам обратнойсвязи в этой системе, перед тем как принимать решение или изменять что-то в своих действиях.
Так я выявлялвозможную реакцию людей. Если она оказывалась благоприятной, я выполнял намеченное, если нет — зановообдумывал план действий. Я, случалось, выжидал с нововведениями, давал новостям ход на еще одной волнеслухов, или же действовал по прежнему плану, но более осторожно.Примерно раз в неделю я спрашивал своего секретаря: «Что новенького, Сара?» Зная, что меня неинтересуют личные дела сотрудников, а нужны только сведения, относящиеся к делам, Сара не однаждывыдавала интересные и важные для меня новости. Как-то раз она предупредила меня, что на следующемсовещании один из управляющих собирается предложит реорганизацию, в результате которой мой отделперейдет в его подчинение.Он был из породы «создателей империй», а я должен был стать одной из его жертв.Загодя получить предупреждение, значит загодя вооружиться для отпора, поэтому я спокойноспланировал свою контрстратегию.
Я обратился к «создателю империй» с предложением передать его отдел вмое подчинение. Он так мучался, объясняя, почему этого нельзя делать, что даже не дошел до вопросаотносительно моего отдела. Потом я попросил Сару сообщить по каналам распространения слухов, что еслиэтот руководитель отстанет от моего отдела, я сделаю то же самое по отношению к нему. Мы с ним ни разу неразговаривали с глазу на глаз и вслух не признавались в существовании конфликта. Однако по каналамраспространения слухов ко мне пришел ответ: «Мир»; и наши отношения оставались мирными все время, покаон и я работали в этой организации.Источник выдержки из статьи William A.
Delaney,«The Secretarial Grapevine», Supervisory Management,March 1983, p. 33.В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловыхвопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследованииначальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам.Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях.
Один из исследователейпроанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия междуруководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в ихорганизации.Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и,следовательно, обмен информацией — неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в областиуправления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдномусогласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, чтокоммуникация — это обмен.В ходе обмена обе стороны играют активную роль.
К примеру, если вы как управляющий описываетеодному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информациейстал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания вотношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда однасторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.
Чтобы было именно так, следует уделятьпристальное внимание коммуникационному процессу.КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми.Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейсяпредметом обмена, т.е.
сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективностиобщения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективногообмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обменаинформацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в которомучаствуют двое или большее число людей.Элементы и этапы процесса коммуникацийВ процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.1.Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.2.Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.3.Канал, средство передачи информации.4.Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Ихзадача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороныпоняли и разделили исходную идею.
Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которойсмысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:1. Зарождение идеи.2. Кодирование и выбор канала.3. Передача.4. Декодирование.Рис. 6.1. Простая модель процесса обмена информацией.Эти этапы проиллюстрированы на рис. 6.1. в виде простой модели процесса коммуникаций.Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение егоэтапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках. Этотанализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке.ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбораинформации.
Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Ксожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель незатрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа:«Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя.Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать».Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, вкоторой она послужит обмену информации.
Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочетсделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчетмножество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатовработы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретнуюинформацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы.
Идея неможет заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, которыйсчитает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации соценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией науказанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобыих поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства,свойственный такому образу мышления.Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, толькочто принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производствовидеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путемлучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким,каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, чтоизменения необходимы.
Если же руководитель в самом деле продумает те идеи, которые требуют передачи, онможет прийти к следующим заключениям:1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения — прирост объема производства на 6% бездополнительных сверхурочных.2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компанияпытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения — качество продукции иуровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность можетснизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно,поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство.
Дело в том, что руководителивысшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склоннык принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобнымобразом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чемваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен.Что в действительности необходимо, так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как выотправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуациии цели.КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощьюсимволов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
