Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 54
Текст из файла (страница 54)
Если «помощник» осмеливалсяперечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «ФордМотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложениеАльфреда П. Слоуна о реорганизации «Дженерал Моторс» следующим образом: «...картинка с развесистойклюквой посредине... Человек вынужден слоняться взад вперед, и от ответственности каждый увиливает,следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы водной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобильостается черным».У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы«Дженерал Моторс».
Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любойработающий человек.Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившуюамериканское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так многолюдей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей изаодно почти весь мировой рынок, фирма «Дженерал Моторс», которая в то время была конгломератом изнескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой,располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству.К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «Дженерал Моторс»приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился.
Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонниксовременного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П, Слоуна. Слоун быстро превратил вреальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих порглавным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная «Дженерал Моторс» располагалакрупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно приниматьважные решения.Слоун как личность был полной противоположностью Форду, Последний был несгибаемо жестким,своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология» и«рациональность».
Человек не шлялся взад вперед, как предсказывал Форд. Напротив, на каждогоруководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для ихвыполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другимруководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которымбосс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новыеконцепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела впрактику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовыхоформлений и доступный кредит.
Доля «форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителейсильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить егопод выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5%автомобильного рынка, оставив «форду» менее 10%.Несмотря на жестокий урок. Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте«Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едваудерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. Отбанкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил вудачливые времена.Вопросы1.
Кто был лучшим менеджером, — Форд или Слоун? Почему?2. Какие внутренние и внешние факторы содейстовали успеху фирм «Форд Мотор» и «ДженералМоторс»? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Форд Мотор»?3. Хотя и сегодня «Дженерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом.Почему это так?4. Какова важнейшая причина поражения Форда?Ситуация для анализа 2Корпорация «Ньютри Уэй Хелс Фудз»ШЕЙЛА Э. АДАМСФакультет управления университета штата Аризона«Все верно! Фирма «Беттер Фудз Компани» подписала контракт на аренду старого Эдмондс-билдинга.
Они предполагаютоткрыться через 2 месяца.» — Голос Стефена Фла нагана был твердым, хотя на лице отражалось беспокойство, которое всеприсутствовавшие ощутили при этом сообщении.Семь человек, сидя вокруг старого дубового стола в столовой Фланагана, обсуждали эту угрозу для фирмы «Ньютри УэйХелс Фудз».«Флюоресцентно-пластиковые интерьеры сети этих магазинов оставляют меня холодным,» —воскликнул Рей Робинсон, директор собственного магазина «Ньютри Уэй».Барбра Паркмен, директор магазина фирмы в деловом центре города, не была так в этом уверена.«Мне тоже не нравятся магазины «Беттер Фудз», Рей, — с сомнением в голосе заметила она, — но онивходят в крупную общенациональную сеть.
Такие сети интересуются только ценами. Инфляция растет скаждым днем, поэтому потребители все чаще обращают внимание на цены. Если «Беттер Фудз» сможетпродавать дешевле, чем мы, и много больше нас, боюсь, мы лишимся по крайней мере некоторыхпокупателей».«Беттер Фудз», конечно, может сделать это — Мишель Портер, жена Фланагана и совладелица фирмы«Ньютри Уэй Хелс Фудз» была рассержена. — Возьмите хотя бы витамины.
Вы все знаете, каков их вес внашем совокупном объеме сбыта. Обычно мы держим наценку на них на уровне 40%, а при 30% мы толькоконцы с концами сводим. «Беттер Фудз» продает витамины почти на 20% дешевле, чем мы. Это нам сильнонавредит!«Не хочу добавлять уныния этой компании, — Том Бьерн говорил с неохотой. — Однако вчера вечеромна собрании Бухгалтерской ассоциации Том Бакстер сообщил нам о том, что слышал от своего зятя вВашингтоне.
Антитрестовский отдел, по его словам, собирается обвинить в завышении цен ряд мелкихрозничных продавцов, торгующих диетическими продуктами. Именно у нас, во Флориде, они как будто начнутрасследование».Хор голосов — «Нет, только не это» — был ответом на слова Бьерна.Мишель Портер, получив степень бакалавра по медицине за 1963 г. в Вашингтонском университете,поступила на работу в отдел маркетинга мичиганского отделения фирмы «Кеялог» в Бэтл Крике. Проработавдва года в группе разработки новых продуктов, она занялась продвижением на рынок продуктов из дробленогозерна и в конце концов стала региональным директором по содействию сбыту продукции фирмы. Хотя Мишельнравилась работа в фирме, она не могла забыть старой мечты о собственном деле.В период работы в группе разработки новых продуктов Портер решила стать совладелицей какогонибудь предприятия.
В поисках источника финансирования она познакомилась и вышла замуж за СтефанаФланагана, специалиста по кредитам из крупного банка в Бэтл Крике. Фланаган, в прошлом участниквсеамериканских университетских соревнований по плаванию, перед поступлением на работу в банк 3 годаотслужил в ВМФ США. Его послали на курсы обучения менеджменту, а затем он уверенно занял местоспециалиста по кредитам.Как и Портер, Фланаган давно мечтал о своем деле. Опыт работы в банке, особенно в кредитном отделе,обогатил, как ему казалось, его представления о том, какие требования по финансам и управлению необходимовыполнять, чтобы дело пошло успешно. У него были приличные накопления, и он был готов работать не щадясил. Хотя Портер тоже хотела пуститься в самостоятельное плавание, ни она, ни он не знали, на чем и кудаплыть.Супружеская пара заметила по своим знакомым рост интереса к здоровой пище и диетическомупитанию.
Фланаган — пловец, и Портер — любительница водных лыж и тенниса, всю жизнь предпочиталилегкую питательную диету. Это предпочтение, результаты наблюдений и трудность добывания нужныхпродуктов подтолкнули супругов к решению вложить немалые свои сбережения в магазин здоровой пищи. Посоображениям близости к родне, большого числа пенсионеров и практического отсутствия конкуренции длясвоего предприятия они выбрали город Сарасоту в штате Флорида.
Они упорно трудились и разумно управлялисвоим делом, в результате доходы от него росли со скоростью около 25% в год, и в 1979 г. суммарный объемпродаж 4 магазинов семенной фирмы, наконец, превысил 1 млн. долл. Родился план открыть пятый магазин.Когда в первом магазине дел для четы Фланаганов стало чересчур много, они наняли Рея Робинсона,старого приятеля Фланагана по флоту, которому надоело продавать промышленные очистители и непрерывноразъезжать по стране. Очень скоро в северной части города был открыт второй магазин, а потом и третий — вделовом центре. Барбра Паркмен, сначала приглашенная на должность клерка в первый магазин, вскоре послеее переезда во Флориду, работала так хорошо в период быстрого прогресса фирмы, что в конце концов ейпредложили взять на себя управление магазином в центре города. С открытием очередного магазина Портербрала на себя функции управляющей на начальном этапе его работы, а Фланаган курсировал от магазина кмагазину, обеспечивая координацию усилий.
Портер в первую очередь отвечала за стимулирование сбыта ирекламу, Фланаган вместе с Томом Бьерном контролировал финансовые аспекты деятельности фирмы.Кадровые вопросы решались хозяевами фирмы совместно, но с разделением функций: Портер, в основном,интервьюировала и подбирала новых работников, а Фланаган занимался страхованием, составлением графиковработы и обучением новичков с помощью клерка. Несколько работников помогали Фланагану в закупках,составлении платежных ведомостей и решении кадровых вопросов.Казалось, что работники фирмы более чем лояльны к ней и ее владельцам. Заработная плата немногопревышала средний для региона уровень, Фланаган и Портер стимулировали учебу и рост сотрудников вместе сфирмой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
