Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 41

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

Эта группа численностью в 56 млн. человек представляет крупный сегмент рынка, на которыйпоступают разнообразные продукты и услуги множества организаций. Воздействие потребителей навнутренние переменные структуры зачастую значительно. Далее мы узнаем, что многие организацииориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.КонкурентыКОНКУРЕНТЫ — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждогопредприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как этоделают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а какраз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можнозапросить. В 1982 г.

фирма «Уорнер Комьюникейшнз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на такомподвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». Врезультате она потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма «ХарлейДэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь5%, а к 1983 г. — 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и«Кавасаки».

То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечтосовсем иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать врезультате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться сконкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынужденыреагировать на нововведения по иному — превращая свою организацию в еще более новаторскую иэффективную, чем все прочие в данной области.Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последниемогут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использоватьопределенные технические нововведения.

От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, какусловия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложномконгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иноща приобретают неожиданный характер.Например, в 1979 г. фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов долларов взаймысвоему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс» хотела помочь«Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов на американскомрынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контрольее развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.Среда косвенного воздействияФакторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, какфакторы среды прямого воздействия.

Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Например, аварияна АЭС «Три Майл Айленд» в 1979 г. в штате Пенсильвания, не отразилась непосредственно на фирме «Бэбкокэнд Уилсон», проектировавшей станцию. Подробное освещение причины аварии средствами массовойинформации, по случайности совпавшее с выходом на экраны известного фильма «Китайский синдром», — вотчто изменило отношение широкой публики к использованию атомной энергии. Чернобыльская авария 1986 г.подлила масла в огонь общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным образом, нозаметно отразилось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к всплеску активностимногих государственных учреждений, «зеленых» и групп защиты потребителей.Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастуювынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попыткахспрогнозировать возможные последствия для организации.

Мы подробнее остановимся на данном вопросе,рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторысреды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные иполитические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.ТехнологияТЕХНОЛОГИЯ является одновременна внутренней переменной в внешним фактором большогозначения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливатьи продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределятьинформацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, чтоданная тенденция сохранится.

Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живетбольше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические (т. е. научнотехнические — прим. научи, ред.) нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — этокомпьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи,робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания,генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболееценным нововведением технологию миниатюризации.

Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементови памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такогообъема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базыданных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Ониизменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловиливнедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные длядиагностирования и лечения в медицине).Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкиепредприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагатьнововведения.

Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти вногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.Состояние экономикиРуководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменениясостояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов испособность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Если, например, прогнозируется инфляция,руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести срабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоитьдешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируетсяэкономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, посколькумогут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планырасширения производства.Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала длясвоих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладитьпоследствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента,устанавливаемую Федеральным резервным банком.

Если этот банк ужесточает условия получения кредита иповышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. Врезультате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом,снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимостии, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказатьположительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации.

Из истории, к примеру, известно,что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии. Имеют место и локальныевариации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, томагазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют.Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным иважным для себя аспектом. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиноймгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.Социокультурные факторыЛюбая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде.

Характеристики

Список файлов книги