Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говоритьо многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровнейуправления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отношение между сферойконтроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.В организации А на рис. 3.4.13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. Врезультате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б,существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей.
Заметим, что конкретныечисла были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в организации частоварьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешнейсреде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организациине являются функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания порозничной продаже «Сирс», несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известныширокой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней.
Церковь — организация,насчитывающая миллионы членов во всем мире, — имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартнаяармейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровнейуправления.Рис. 3.3. Сфера контроля и уровни управления.НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда,становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеетместо в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмовкоординации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координацииразличные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своихсобственных интересов, а не на интересах организации в целом.Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляютсобой лишь один из многочисленных механизмов координирования.
Каждая функция управления играетопределенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегдадолжны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы ихвыполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.З ад ач иЕще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — этопредписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленнымспособом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, аего должности.
На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которыерассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, еслизадача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действоватьуспешно.Рис. 3.4. Высокая и плоская структуры организаций.ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа слюдьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводскомконвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа слюдьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.Рис.
3.5.Взаимозависимость должностей, структуры и целей.Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое дляее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстийтысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследовательвыполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, неделиили года.
Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или дажедней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер,и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшегоуровня к высшему.ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержаниизадач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере опроизводстве булавок (пример 3.1.), когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить еевыполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна.
Пример из книги «Богатство народов»,опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели тоговремени быстро поняли, что. специализация задач повышает прибыль, потому что увеличениепроизводительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение вомногих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширенияспециализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологическиенововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задачуглубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.ТехнологияТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение,чем традиционно считается.
Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное сизобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу,который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средствопреобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты иуслуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология— это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов исоответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований вматериалах, информации или людях».Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использованиеконкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемуюна выходе (рис.
3.6.). По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можнорассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс,с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сутисвоей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».ПРИМЕР 3.1.Булавки, которые заставили подпрыгнуть весь мирНижеследующее описание преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято изкниги Адама Смита «Богатство народов», они способствовали началу промышленной революции, важногомомента истории.
Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не могизготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилосьне только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд отдельных стадий, каждая из которых сталапредставлять собой отдельное производство.Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый —затачивал концы, пятый — обрабатывал один конец» чтобы получилась головка, еще двое делали петлю.Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция —отбеливание булавки.
Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким образом, всеизготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операций, которые на некоторыхфабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человекчасто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 49 тыс.булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека, это означает 4800 булавок в день. Но, еслибы они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и. поодной, бы не сделали, если бы не было правильного разделения труда.Источник Adam Smith, The Wealth of Nations, vol.
1(London: Dent, 1910), p. 5.Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупнымипереворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применениемконвейерных сборочных линий.СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е.использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни— изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контрактуработу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам.Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ.Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такоеоружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение .специализации, открыводновременноновыеширокиевозможностидляприменениянеквалифицированногоималоквалифицированного труда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
