Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Ваш преподаватель, например, через систему тестов, котораяявляется способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленныминормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. Врезультате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объемаматериала.Связующие процессыЧетыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общиххарактеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обменинформацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решениепонятным для других членов организации.
Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристикисвязывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятиерешений часто называют связующими процессами.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Онанапоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил вэту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение смозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинациипотенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данноевремя и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать сериюправильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Выбор одной из альтернатив — эторешение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать,мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержаниедеятельности руководителя.Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для пониманияистинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способомполучения такой информации является коммуникация.КОММУНИКАЦИЯ.
Способность передавать абстрактные идеи является одной из важныхотличительных особенностей человечества. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловымзначением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь этодрузья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими ичестными являются их межличностные отношения.
Поскольку организация представляет собойструктурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качествакоммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогутдоговориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой.Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравыерешения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.
Планы, например, нельзя выполнить, если они небудут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донестиобоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. Дотех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошовыполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникациятакже важна и в функции контроля.
Руководители нуждаются в информации относительно того, что быловыполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.С 1979 г. компания «Хьюлетт-Паккард» работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цельдесятилетия: сократить в десять раз процент брака в производстве.
Для того чтобы обеспечить это,руководство вначале должно было разработать план. Затем в компании была организована небольшая группалюдей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали «группа качества» или «группа сдачи продукции спервого предъявления». Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качествоприняло гораздо более широкий размах, «теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в неммогли принимать участие практически все работники компании на всех уровнях». Было испробовано несколькометодов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию.
К такимметодам относились: обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писемциркуляров. Качество и производительность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе.Результаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения —такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой информации, имеют место в процессепродвижения к достижению названной цели «Хьюлетт-Паккард» на десятилетие .
Процесс управленияподчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуждаетсяниже), гае подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимостьорганизации и окружающей среды.Системный подходСтруктура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы,которую мы увидим в гл.
8. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидетьсложные взаимоотношения между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в даннойорганизации. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл», —подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когаа касались какого-то участкаподвижной структуры, конструкции «мобайл», все другие его части также приходят в движение или изменяютсвое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какойсилой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, — необходимо какоето время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь«мобайла». Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, вседругие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены.
Такого рода изменениямогут сказаться на будущей эффективности организации в целом.Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости наниматьновых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при измененияходной из управленческих функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному изподчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, нато, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать сновым руководителем.
Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которыенаходятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Онимогут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Всеэти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей инойцелостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если быизменения не произошли.ПРИМЕР 2.5.Дж. Пол Гетти об управленииВскоре после того как Соединенные Штаты вступили во вторую мировую воину, я попытался получить заказ от военно-морского флота США.
20 февраля 1942 г. я имел беседу в Вашингтоне с полковником Френком Ноксом, который тогда былкомандующим ВМФ.Полковник Нокс, зная, что я косвенно обладаю контрольными пакетами акций в корпорациях «СпартакЭйркрафт» и «Спартанская школа астронавтики», призывал меня отказаться от моих планов. Вместо этого, онпросил меня принять личное активное участие в управлении этими двумя компаниями.«Это было бы самым полезным, что вы могли бы сделать для ВМФ и для своей страны, — сказал он мне.— Нам нужны самолеты и запчасти для самолетов, и хорошо подготовленные летчики, — очень нужны. Длятого чтобы иметь все это, нам нужно, чтобы опытные бизнесмены выполняли бы наши планы на производствеи в обучении: люди, которые могли бы быстро расширить производственные мощности и материальную базуобучения и до небывалого уровня поднять производительность».Тогда мои знание о производстве самолетов были нулевыми.
Я только знал, что у самолетов есть крыльяи двигатели и что, если они правильно построены и правильно управляются, то они летают. Моя карьерабизнесмена до той поры в основ» ном была посвящена разведке, добыче, переработке и продаже нефти.Мне казалось логичным, что основные принципы, организующие работу в этой области, в целом должныбыть похожи на те, которыми следует руководствоваться в других областях при проведении определенныхделовых операций и выработке стратегии.Говоря кратко, я рассуждал так: бизнес есть бизнес, в какой бы области он ни развивался, и по моемуопределению «делать бизнес» означает не что иное как выполнять услуги, имеющие определеннуюкоммерческую ценность.К тому времени, когда я уже пробыл в компании «Спартан» два года, у меня были все основаниягордиться ее достижениями и вкладом в обороноспособность страны.
Производственная площадь цехов заводавыросла с 65 тыс. кв. футов до более 300 тыс. Завод, на котором ранее работала горстка людей, ныне имел 5500работников — преданных делу, трудолюбивых мужчин и женщин, которые поистине заслужили награды завысокие показатели в работе, полученные компанией от правительства США.Зачем я все это говорю? Бизнес — это бизнес.
Принципы бизнеса не меняются, основы остаются, какойбы отрасли промышленности это ни касалось.Источник: J. Paul Gctty. How to Be a SuccessfulExecutive (Chicago: Playboy Press, 1971), pp. 8-11.Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные последствия, руководители, вособенности на высшем уровне, должны увидеть перспектив для организации в целом и для связей организациис окружающей средой. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как ихсобственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которыхорганизация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений,принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационнойдеятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияниеорганизации на окружающую среду.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
