Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 25
Текст из файла (страница 25)
1 (1965), pp. 7-13.Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двухсущественных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достиженияцели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можнодольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальныхцелей практически завершено. Примером тому может служить «Движение десятицентовиков».
Первоначальнооно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозуновых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и оно переориентировалосвои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постояннаянеопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могутразворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимопересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Например, фирма ранее запланировала построитьчерез пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплатустроительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должныбудут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущегостроительства и деятельности. В примере 2.4.
описываются изменения, произошедшие в организации девочекскаутов, которые представляют собой пример изменений в окружающей среде, вынуждающих пересмотретьпланы.ПРИМЕР 2.4.Девушки-скауты адаптируются к переменамЖенское скаутское движение изменилось за последние годы. В течение долгого времени в него восновном входили девочки из зажиточных пригородных районов, которые готовились к жизненному путидомашней хозяйки. Сейчас в этой организации, существующей около 70 лет, происходят решительныеперемены, превращающие скаутское движение в движение девушек, подрастающих в 80-е годы, таких кактринадцатилетняя Лиза Бартоломео из Бруклина, района города Нью-Йорка.Лиза говорит, что «скаутское движение сейчас отвечает времени и меняется со временем», но что многиедевушки этого не знают.
Многие ее соученицы, говорит она, полагают, что скауты «это такие маленькие миссМаффитс, которые расхаживают в зеленых платьицах и только и делают, что продают домашнее печенье». Да,девушки-скауты до сих пор продают печенье. Так, в этом году они продали приблизительно 125 миллионовкоробок на общую сумму 219 млн. долл. И сейчас, как и раньше, их можно найти в скаутском лагере внеобжитом диком месте. Их девизом по-прежнему остается «Будь готова!».
Но маленькие зеленые платьицапостепенно уступают место рубашкам и брюкам или другой одежде, которую захочет надеть девочка-скаут.Поскольку женщины ощутимо рассчитывают на свое самосознание и свою самостоятельность, был введензначок «Починим!», требующий, чтобы скаут выполнила какую-то работу, связанную с ремонтом по дому.Руководители движения девушек-скаутов говорят, что массовый выход женщин в трудовой мир сказалсясамым прямым образом на его организации.Рабочие места, которые можно получить сейчас и в будущем, сыграли огромную роль в привлечении вряды скаутов девочек из социально незащищенных слоев населения. Совет скаутских организаций вБлумингтоне, штат Индиана, организовал отряды из девочек-правонарушительниц или из тех, ктопотенциально готов был пополнить их ряды. Эта программа, существующая уже третий год, пытается помочьдевушкам выйти из бедности путем развития необходимых для хорошей работы трудовых навыков, а такжевоспитывая в девушках чувство самоуважения.
Уже есть признаки того, что перемены приносят свои плоды. Ихотя общее число членов, включая взрослых, в предыдущем году насчитывало только 2,8 млн. человек, чтоуказывает на сокращение членства на 28% по сравнению с рекордным 1969 г., оно все же поднялось посравнению с предыдущими годами, например, по сравнению с 1980 г. — на 1,6%, и это произошло впервые за12 лет.Источник: Maria Shao, «Be Prepared», The WallStreet Journal, July IS, 1982, p.1.ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру.
Существует много элементов,которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигатьсвоей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие какстроительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революцияначалась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работниковдобиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации.
Организация работы была вцентре внимания движения за научное управление.Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организацииявляется определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества такихзаданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.
Руководитель подбираетлюдей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использоватьресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешноевыполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными поотношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которогоруководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематическогоначала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) досоздания структуры организации в целом.МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самаясовершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работуорганизации.
И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу всоответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами илинет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. Сконца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше,если у них имеется возможность заработать больше.
Считалось, таким образом, что мотивирование — этопростой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен заприлагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чистоэкономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения кдействиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
Внастоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно,руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ дляработников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.КОНТРОЛЬ.
Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичьцель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент вбудущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работникимогут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы,запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент,который значительно затруднит организации реализацию ее целей.
Или просто люди могут совершить ошибкупри выполнении ими своих обязанностей.Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса,намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить этиотклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижениецелей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вотпочему на рис.
2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспектауправленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны бытьдостигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессепланирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенныйпериод, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, торуководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источникэтой проблемы.
Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, накоторой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений отпервоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали болеереалистичными и соответствовали ситуации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
