Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 34
Текст из файла (страница 34)
То, что быть честным лучше, чемнечестным, втолковывают в школе, на материнских коленях.ПРИМЕР 3.3.Ценности высших руководителейКомпания поставщика предлагает агенту по закупке ящик спиртного на Рождество. Должен ли агентпринять этот ящик? 75% руководителей, опрошенных институтом Гэллапа, сказали, что совершенно очевидно,спиртное брать нельзя. Но только 29% публики, опрошенной в ходе того же исследования, разделяло эту точкузрения.
Опросы института Гэллапа по этическим проблемам, проведенные для «Уолл Стрит Джорнел»,показывают, что руководители и простые люди часто смотрят на проблемы по-разному. Во многих случаяхподход руководителей отличался гораздо более высоким уровнем требовательности. Например, практическивсе руководители (95%) полагают, что для них недопустимо не заявить в декларации сумму в 2500 долл.,которая получена как проценты на вклады. Но только 75% представителей других профессий согласны с этим.Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам в сумме 5 долл., если фактически вы шлипешком и машиной не пользовались, 76% всех руководителей оценили как поступок отрицательный. «Нельзябыть таким наглым, — сказал один руководитель, — подотчетные служебные расходы не должны бытьисточником доходов».
Но из публики только 52% осудило этот поступок. По некоторым проблемамруководители и публика высказывали одинаковые суждения. Около половины в каждой группе опрошенных неодобряли вынос с работы для личных целей имущества предприятия. Только 25% руководителей и 16%публики не одобряли, если агент по закупкам примет бутылку спиртного на Рождество от компаниипоставщика.Выбор самого дорогого блюда в меню ресторана, если обед происходит за счет компании, показалсяпредосудительным 23% опрошенных руководителей и 29% опрошенных в другой группе.
Еще меньшееколичество респондентов оценили как неправильное использование копировальной машины компании дляличных нужд — 20% и 25% соответственно.Высказываясь о копировальной технике, мужчина-респондент, 70 лет, сказал: «Не нужно брать что-либоили пользоваться чем-нибудь, что вам не принадлежит». Но более типичный ответ дал респондент из НьюДжерси, 43 лет, который заявил: «Подумаешь, дел-то! Это стоит компании цент за страницу». А 25-летняяженщина добавила: «Это самое малое, что компания может для вас сделать». Некоторые руководителиподходят очень прагматически к проблеме копирования бумаг. «Расходы тут небольшие, и лучше датьвозможность работникам воспользоваться этим, чем позволить им отлучиться, чтобы пытаться сделать копиюгде-то в другом месте», — говорит один менеджер.По сравнению с другой категорией опрошенных, руководители реже применяют двойной стандарт вотношении выгоды индивида или предприятия.
Например, взять у соседа красивую пепельницу показалосьнеправильным 99% руководителей и 84% другой группы опрошенных. А взять такую же пепельницу с работысчитают неправильным 90% руководителей. «Наша компания не для того обставляет и оснащает своипомещения, чтобы это могло быть использовано всякими ворами», — говорит управляющий одногопроизводственного предприятия. Но только 62% широкой публики осудили это действие.Обстоятельства, в которых совершается данное действие, влияют на руководителей меньше, чем наширокую публику.
В то время, как 95% руководителей осудили поведение менеджера, который не заявил вдекларации о денежных доходах, поступивших как процент на его вклад, 80% руководителей также считаютневерным, если официантка скрыла сумму чаевых, превышающую в год 5000 долл., указав ее равной только2500 долл. В выборке по широкой публике, неодобрение по первому пункту высказали 75%, а по второму —только 50%.Как и в остальной части опроса, более пожилые и менее образованные и негородские жителиреспонденты придерживались более строгих взглядов на эти проблемы по сравнению с более молодыми иобразованными гражданами.
Религиозно настроенные люди, посещающие церковь или синагогу, бывавшие нацерковной службе в последние шесть месяцев перед днем опроса, не высказали более строгих суждений посравнению с теми, кто играет в гольф, или спит долго по утрам в воскресенье, вместо того, чтобы пойти вцерковь. Ноте, кто заявили, что они религиозны, независимо от того, ходят они в церковь или нет, проявилитенденцию к строгости этических суждений по сравнению с теми, кто не религиозен. Например, 49%нерелигиозных людей осудили вынос мелкого имущества компании домой по сравнению с 54% религиознонастроенных. Но 53% из тех, кто ходит в церковь, и только 34% неверующих сказали, что этого делать нельзя.Для того, чтобы получить эти данные, Гэллап провел два опроса летом 1989 г.
Опрос проводился вформе конфиденциального интервью в доме у респондента. Было опрошено 1558 взрослых. Выборкапредставляется вполне репрезентативной по отношению ко всей нации. Респонденты получали отдельнуюанкету для деликатных вопросов, касающихся их личного опыта и личного поведения, отмечали ответыгалочкой и заклеивали конверт с анкетой.Во втором опросе была сделана выборка из 396 руководителей и менеджеров больших компаний, людей среднего возраста.Были использованы письменные анкеты конфиденциального опроса. Подсчитано, что ошибка выборки в последнем опросеможет составить до 3% в отношении широкой публики и 5% в отношении руководителей.Как выяснялось, меньшинство руководителей показало, что им не нравится система льгот, которымикомпания осыпает их в виде мелких подарков и т.д.
Но чем более распространены в компании такие льготы длявсех, тем менее склонны менеджеры задаваться вопросом, насколько это этично.Например, 96% руководителей сказали, что им разрешается и счет компании заказывать вино или коктейли во времяделового обеда. Только 11% по этическим соображениям отказываются от этого. Одновременно 54% опрошенныхруководителей сказали, что им разрешено использовать служебную автомашину для частных поездок, но только 44%опрошенных ответили, что им это делать неудобно.Данные Гэллапа также показывают, что между этическими нормами человека и его собственнойжизненной судьбой существует удивительная связь.Гэллап отмечает: «Только по вопросу о полете первым классом за счет компании никто изруководителей, которым это было не положено, не высказал никаких осуждений или ощущения неловкости».Конечно, трудно сразу же усмотреть причинно-следственную связь в этом, но, бесспорно, существует близкаясвязь между сомнениями в правильности каких-то льгот и их наличием лично у того, кто высказывается.Источник: Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues,Executives Apply Stiffer Standard Than Public», The WollStreet Journal, November 1,1983, p.33.Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуреданного общества.
Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджерауволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальныеценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена(пример 3.3.), часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.
Большинстворуководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этическиеценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную системуценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный обликорганизации.
Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи итабу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенныеиндивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. В Америке, например, среди некоторыхсоциальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, котораяпротивопоставляется верности фирме.
Например, некоторые служащие могут отказаться от перевода послужбе, потому что стоимость жизни в новой местности неприемлема для их уровня жизни или из-за семейныхобстоятельств. Руководители высшего звена могут понять и поддержать эти новые ценности или же могутстремиться сохранить более традиционные ценностные стандарты. А теперь представьте себе, как трудноприспосабливаться к ценностям совершенно нового для вас общества.ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ.
Характеристики, приведенные в предыдущихразделах главы, определяют нашу индивидуальность. И хотя отдельная личность может вести себя различно вразличных ситуациях, мы тем не менее говорим, что имеем шаблон поведения, т.е. устойчивый наборхарактеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяетнашу личность. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и его поведения, которыесгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица кокружающей среде».Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойствличности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость,решительность или нерешительность.
До 70-х годов большинство психологов полагало, что эти черты являютсяпостоянными во всех ситуациях, т.е. уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведенииво всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Сегодня многие психологи, например такие, какУолтер Мишель, утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. ИсследованияМишеля показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие,зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других. Исследования, проведенныедругими учеными, в дополнение к вышеназванным, показывают, что в то время, как личностныехарактеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеетвсе же большее влияние на это поведение, чем свойства личности .Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность созданиятакой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный дляорганизации.
Однако, результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и чертыличности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стэнфордского университетадемонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Харрелл сравнил заработкивыпускников Стэнфорда, обучавшихся по программе магистров делового администрирования (МВА) через 5,10и 15 лет после окончания обучения. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха,имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений.Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведениеработников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты,желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовалабы поддержанию этих черт.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
