Диссертация (1138706), страница 17
Текст из файла (страница 17)
– прогнозируемое качество результата, Cадапт. – прогнозируемая стоимость, Tадапт. –прогнозируемая длительность адаптируемого проекта;Qбаз. – фактическое качество результата, Cбаз. – фактическая стоимость, Tбаз. – фактическаядлительность базового проекта.В случае, если коэффициент успешности Ку равен 1, это означает, чтоэффективность реализации проекта на локальном рынке сопоставима с эффективностьюреализации базового проекта.
Если Ку <0,75, то рекомендуется реструктуризироватьпроект с целью его адаптации или, если это невозможно, переопределить цели проекта ипровести анализ заново. Если Ку>0.75, то проект рекомендуется к реализации приусловии небольшой корректировки.Как показывает опыт, значение Ку для адаптируемых проектов редко превосходит 1и это связано прежде всего с тем, что проект разрабатывался для иного рынка с учетомособенностей клиентов, другой инфраструктуры и, возможно другого государства, чторедко позволяет максимально эффективно использовать ресурсы.Результаты проведения первых трех этапов алгоритма статической адаптации (см.рисунок 2.18) (I«описание», II«измерение» и III«анализ») используются напротяжении всего срока выполнения проекта и служат ориентиром для организациидеятельности проектной группы. На рисунке 2.22 представлены состав ключевыхвопросов и инструменты для получения ответов на них при подготовке документации попроекту и его реализации.93Рисунок 2.22 - Инструменты, используемые в ходе подготовке документации проектаОсновной задачей на этапе контроля результатов проекта (см.
рисунок 2.18, V блок«контроль») является оценка фактической успешности проекта и деятельности самойпроектной группы. Благодаря адаптации самого проекта к реальным условиям икорректировке целей для адекватной ситуации при оценке успешности проекта акцентделается на качество управления, и в меньшей степени – на неконтролируемые процессыи факторы, лежащие вне фокуса управления.После успешного запуска бизнес-проекта, и в случае его перехода в текущийбизнес-процесс, в качестве инструмента минимизации отклонения результатов бизнеспроцесса от заданных целей рекомендуется применять методику динамическойадаптации (см. рисунок 2.14, блок 3.1), разработанную на основе теории управлениясложными системами, предложенной Л.А.
Растригиным [83].Данная методикапредполагает следующий порядок действий при управлении сложным объектом:формулировка целей, определение объекта, структурный синтез модели объекта,параметрический синтез модели объекта, синтез управления, реализация управления,адаптация и может быть условно разделена на две части — первоначальное построениемодели объекта (блоки от формулировки целей до реализации управления) ипоследующая адаптация управления и самого объекта управления в обратном порядкена каждом из этапов поочередно (от последнего к первому) до тех пор, пока результаты94работы объекта не будут полностью соответствовать целевым показателям.
Такимобразом, если реализация управления не приносит ожидаемых, запланированныхрезультатов, то поочередно происходит корректировка модели управления от блокапараметрического синтеза (I) к блоку формулировке целей (IV). Выявление проблемы иадаптация объекта к изменениям осуществляются путем тестирования работы объектапосле каждой корректировки.Модифицированный алгоритм управления сложным объектом, разработанный наоснове модели Л.А.Растригина, и соответствующий задаче динамической адаптациибизнес-процессов организации, отражен на рисунке 2.23.Периодичность адаптации зависит от особенностей используемого датчикарезультатовбизнес-процесса(периодическаяотчетность,результатысделки,характеристики произведенной партии продукции), является следствием связей а, б, в, гмежду блоком 8 и этапами адаптации (блок 14) и зависит от выбранной стратегииконтроля уровня достижения целей.
Как правило, в крупных компаниях именно месяцявляется минимальным временным промежутком для оценки деятельности.Рассмотрималгоритма.болееАнализподробнотрадиционныхособенностиметодиквыполненияуправления,каждогоблокаиспользуемыхрядомотечественных и зарубежных компаний показывает, что обязательным атрибутомдействующегобизнес-процессаявляетсявеличинагенерируемойприбылиилиприбыльности (отношение прибыли к расходам), которые служат целевым показателем,позволяющим оценивать успешность реализации бизнес-процесса.
Если бизнес-процессвозможно декомпозировать, то его прибыльность (см.ниже) может быть представленакак относительная прибыльность его подпроцессов с учетом их значимости.Р = ∑!&67 ,& ∗ L& , где aiзначимость подпроцесса, pi – прибыльность iго подпроцессаНапример, прибыльность процесса продажи продукции напрямую зависит отприбыльности подпроцессов переговоров, тестирования продукции или полевойдемонстрации, продвижения и т.д. Целевой показатель в виде прибыли должен бытьрассчитан на первом этапе алгоритма (см.
рисунок 2.23, блок 1).95Рисунок 2.23 - Алгоритм динамической адаптации бизнес-процесса к условиямрынка96Обязательной составляющей бизнес-процесса являются используемые ресурсы, егоисполнители и другие участники, действующие в его границах. Поэтому на начальномэтапе управления необходимо определить границы управляемого объекта (см.
рисунок2.23, блок 2), а именно:перечислить используемые ресурсы для реализуемого бизнес-процесса (этаинформация необходима для расчета «себестоимости» бизнес-процесса);определить круг исполнителей бизнес-процесса и других его участников(перераспределение человеческих ресурсов, их функций, а также заключение новыхдоговоренностей является наименее затратным путем адаптации).Структурный синтез модели объекта управления (см.
рисунок 2.23, блок 3)заключается в описании обобщенных структур, для чего используются табличные,алгебраические, логические и сетевые модели. Алгоритм управления сложнымиобъектами применяется в автоматических, электронных, социальных и экономическихсистемах, и в зависимости от области применения удобнее использовать тот или инойинструментмоделирования.моделированияНаибольшееэкономическихсистемраспространениеполучилисредиинструментовморфологическиетаблицы,многодольные (N-дольные) графы, альтернативные деревья (Адеревья, И–ИЛИ деревья)и ориентированные гиперграфы.
[30], которые, по мнению автора, наиболее наглядноотражают суть бизнес-процессов компании в рамках выбранной концепции (А.Остервальдера), поэтому именно этот инструмент выбран для представления моделидинамической адаптации.Известно, что ориентированный гиперграф представляет собой пару (V,E) где Vнепустое множествогиперграфа, а Eобъектовнекоторойприроды,называемыхвершинамисемейство непустых (необязательно различных) подмножествмножества V, называемых ребрами гиперграфа.
Гиперграф является такимобобщением понятия графа, когда ребрами могут быть не только двухэлементные, нои любые подмножества вершин [42]. В ходе данного исследования на основе составаблоков,соответствующихкарте-шаблонуА.Остервальдера[76],предлагаетсяиспользовать разработанный ориентированный гиперграф как шаблон (рисунок 2.24)для моделирования бизнес-процесса, узлы которого соответствуют блокам картышаблонаисвязанынаправленнымиребрами(см.рисунок2.24).97Рисунок 2.24 - Шаблон модели бизнес-процесса для реализации динамической адаптации98Целевые сегменты потребительского рынка (блок 1) определяют характеристикиценностного предложения (блок 2), которое в свою очередь диктует выбор ключевыхвидов деятельности компании (блок 3), способы взаимодействия с клиентами (блок 4), атакже каналы сбыта (блок 5).Как известно, для реализации ключевых видов деятельности требуются ресурсы(блок 6), а также партнеры (блок 7), поскольку экономическая система, будучи открытой,требует взаимодействия с другими системами для обеспечения своей деятельности.Объем используемых ресурсов и взаимоотношения с партнерами (через условияпоставок, тарифы услуг и т.д.) определяют суммарные издержки (блок 9).Эффективностьканаловсбытаикачествовзаимодействиясклиентамиспособствует достижению определённого уровня дохода от бизнес-процесса.
Разницамежду доходами и расходами (или их частное от их деления) характеризует прибыль(или прибыльность) от реализации бизнес-процессаНапервыйвзглядмоделированиеболеемелких процессовспомощьюпредлагаемого шаблона (см. рисунок 2.24) может показаться слишком трудоемким.Однако, учитывая, что приспособление бизнес-процесса к происходящим изменениямтребует максимально глубокого анализа его структуры, ресурсов и функциональныхсвязей,изменение,основанноенаповерхностномизучении,можетповлечьсущественное осложнение ситуации и искажение результатов.Согласно модифицированной методике динамической адаптации любой бизнеспроцесс может быть представлен гиперграфом, узлы которого соответствуют блокамкартышаблона А. Остервальдера и включают одну или несколько вершин –характеристик бизнес-процесса, которые могут быть представлены как качественными,так и количественными показателями.
В таблице 2.7 приведен пример заполненияшаблона модели бизнес-процесс сбытовой деятельности компании.99Таблица 2.7 - Пример заполнения шаблона модели сбытового бизнес-процесса компании№ Наименованиеузла (блока)гиперграфаПотребительск1ие сегменты2 Ценностноепредложение34КлючевыевидыдеятельностиВзаимоотношения склиентами5Каналы сбыта6Ключевыересурсы7Ключевыепартнеры8Издержки9Доходы(потокипоступлениядоходов10ЦелевойпоказательОбщее описание характеристикбизнес-процесса в узлах гиперграфаПример характеристик сбытовогобизнес-процесса компанииВнутренние и внешние потребителирезультата бизнес-процессаРезультат бизнес-процесса – егопривлекательность и полезность дляпотребителейОсновные действия в рамках бизнеспроцесса, доля внешних ресурсов вреализации бизнес-процессаФормализованное инеформализованное описание способоввзаимодействия с пользователямиЦелевые сегментыМетоды и каналы получения результатабизнес-процесса потребителямиАктивы, используемые в бизнеспроцессе, включая человеческиересурсы,Поставщики ресурсов для реализациибизнес-процесса, партнеры или другиефункциональные отделыСостав затрат на реализацию бизнеспроцессаИндекс конкурентоспособноститовара на рынкеПоказатель автономности компанииУзнаваемость брендаРепутация компанииКоэффициент NPS (Net PromoterScore)Количество дистрибьюторовЗакупки дистрибьюторов (продажи)Затраты на оплату трудасотрудниковАмортизация основных средствПрочие производственные затратыЦены на сырьеОбъемы закупок сырьяСумма расходов, состоящая изстоимости ресурсов и затрат навзаимодействие с партнерамиВ зависимости от типа бизнес-процесса Выручка от реализации продукциив качестве компонентов данного блокаможет выступать рыночная стоимостьбизнес-процесса (при выведении его ваутсорсинг) или добавленнаястоимость, как результат бизнеспроцесса (рисунок ХХ)Рассчитывается как разность илиПрибыль до вычета налогов (можночастное доходов издержектакже использовать показатель ROI)В ходе исследования все процессы в организации были разделены на: сбытовые –связанные с реализацией товара; сервисныепроцессы, способствующие созданиюдополнительной ценности для клиента при продаже товара (например, производство ипереработка,маркетинговаятранспортировка,поддержка)искладирование,функциональныедоставкадоклиента,(организационные)–упаковка,внутренниепроцессы компании, результат которых полностью используется самой организацией(например, IT поддержка, бухгалтерская отчетность, HR и т.д.) (рисунок 2.25).
Взависимости от типа бизнес-процесса характеристика «доходы» может оцениваться поразному.100Рисунок 2.25 - Типы бизнес-процессов компании, используемые при вычислениидоходаДля сбытовых бизнес-процессов рекомендуется рассчитывать показатель «доходы»(см. рисунок 2.24, блок №9) укрупненно, как выручку от реализации соответствующеготовара. Для сервисного бизнес-процесса (например, гарантийное обслуживание илидоставка товара до клиента) следует вычислять доходы как разность между ценой товарапри предоставлении соответствующей услуги и ценой, не включающей данную услугу.Доходы (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
