Диссертация (1138706), страница 18
Текст из файла (страница 18)
рисунок 2.24, блок №9), полученные от функционального бизнес-процессамогут быть определены косвенным путем как стоимость аналогичного бизнес-процесса,реализуемого на условиях аутсорсинга.Результатом выполнения этапа структурного синтеза (см. бл.3 рис. 2.23) являетсямодель формирования бизнеса компании, где каждому узлу гиперграфа соотнесеныхарактеристики соответствующего бизнес-процесса. Пример модели сбытового бизнеспроцесса представлен на рисунке 2.26.Послеструктурногосинтезамоделибизнес-процесса,подразумевающегоразмещение его характеристик в модели, следует этап параметрического синтеза (см.рисунок 2.23, блок 4), то есть определение количественных (или качественных)показателей по выделенным характеристикам (см. таблицу 2.8).101Рисунок 2.26 - Модель бизнес-процесса организации на основе направленного гиперграфа (на примере производственно-сбытовойдеятельности)102Таблица 2.8 - Пример параметрического синтеза сбытового бизнес-процесса компании№ Наименованиеузлагиперграфа1 Потребительские сегменты2Ценностноепредложение3Ключевые видыдеятельности4Взаимоотношения с клиентами5Каналы сбыта6Ключевыересурсы7Ключевыепартнеры89РасходыДоходы (потокипоступлениядоходов)Целевойпоказатель10Пример характеристик Метод расчета показателей посбытового бизнесхарактеристикам бизнес-процессапроцесса компанииЦелевые сегментыСредняя доля товара на целевыхсегментахОбъем рынкаОбъем целевого рынкаЦенаЦена рассматриваемого товара илисредняя цена по группе товаровСвойство товараГрупповой показательконкурентоспособности по техническимпараметрам.ОбслуживаниеГрупповой показательконкурентоспособности по нормативнымпараметрамАвтономность компании Соотношение стоимости в единицепродукции видов деятельности,осуществляемых компанией поотношению к с/с единицы продукцииУзнаваемость брендаСоотношение числа людей, знающих обренде к общему числу опрошенныхРепутацияРейтинг среди конкурентовКоэффициент NPSКоэффициент NPSКоличествоКоличество активных дистрибьюторовдистрибьюторовОбъемы закупокСуммарный объем закупокдистрибьюторовдистрибьюторов за период ТСотрудникиКоличество сотрудниковОсновные средства (ОС) Количество объектов ОССебестоимостьС/с производства единицырассматриваемой продукцииСкидкиСредневзвешенный размер скидкиОбъемы закупокСуммарный объем закупаемыхматериаловматериаловИздержкиСуммарные расходы за период ТДоходыСуммарные доходы за период ТПрибыльПрибыль за период ТЕд.измер.%Руб.Руб.R>0R>0%%N%NРуб.Ед.Ед.Руб.%Руб.Руб.Руб.Руб.Известно, что параметрический синтез выполняет несколько функций – онпозволяет собрать большое количество характеристик бизнес-процесса, которые, какправило, разнесены по различным отделам и документам (см рис.
2.26), а такжепозволяет отразить функциональные зависимости между показателями (см. рисунок2.23, блок 5). Например, если xi11..xi1n – характеристики iго бизнес-процесса,относящиесякузлу№1гиперграфа,тоfij(xi11..xi1n)описываетзависимостьколичественного представления узла гиперграфа от характеристик бизнес-процессаx1..xn. Тогда, величину потребительских сегментов можно представить в виде103произведения суммарной доли целевых сегментов и величины общего объема рынка.Пример оценки функциональных зависимостей характеристик бизнес-процесса поузлам гиперграфа представлен в таблице 2.9.Таблица 2.9 - Пример описания функциональных зависимостей характеристиксбытового бизнес-процесса компании№ ГруппавершингиперграфаХарактеристикибизнес-процесса1Потребительские сегменты••2Ценностноепредложение•••3Ключевыевидыдеятельности•Взаимоотношения склиентами•Каналы сбыта•45•••6Ключевыересурсы7Ключевыепартнеры•••••Целевые сегментыОбъем рынка(неактивнаявершина)ЦенаСвойства товараОбслуживаниеФункциональнаязависимостьхарактеристик бизнеспроцессаПС = Nрынка ∗ ∑! S! ,где Vрынка – объем рынка, Sn– доли рынка целевыхсегментов на рынкеИнтегральный показательконкурентоспособноститовараАвтономностькомпанииКД = ТребуемыеВД, гдеУзнаваемостьбрендаРепутацияКоэффициент NPSКоличестводистрибьюторовЗакупкидистрибьюторов(продажи)ВДкомпанииТребуемые ВД – переченьвсех необходимых видовдеятельности от закупкисырья до послепродажногообслуживанияВК = Nпотенц.продаж =`(ab, ) L, c(S), где BA –brand awareness (%)узнаваемость бренда, Rep –репутация компании, NPS –коэффициент,вычисляемый по методикеNet Promoter ScoreКС = ∑! e! , где n –количестводистрибьюторов, Qn –объемзакупок дистрибьюторовКР = ∑g fg + ∑i hi +∑k jkгде W – размер з/п nСотрудникиОсновные средства сотрудников, F –Затраты на единицу амортизация m единиц ОС,C – переменные затраты на pпродукцииединиц продукцииСкидкиОбъемы закупокматериаловКП = l1 − скид o ∗ N, гдеDскид – размер скидки, V –объем закупкиВозможнаястратегияадаптации (уровеньа – см.
рис. ХХ)Изменение наборацелевых сегментовСнижение цены,изменение свойствтовара, улучшениепослепродажногообслуживанияРасширение илисужение ВДкомпании, замена ВДв структурекомпании на другойМаркетинговыеусилия поувеличениюзначений показателейлюбогоподмножестваданных вершинУвеличениеколичествадистрибьюторов илистимулированиеувеличения объемовзакупокСокращение штата,аутсорсинг ОС,оптимизацияпроцессапроизводства и, какследствие, снижениес/с производстваПолучение объемныхскидок за счет болееточногопланирования104На следующем этапе (см. рисунок 2.23, блок 6) реализации управления необходимопроанализировать выполнение полного цикла бизнес-процесса для подтверждениясоответствия построенной модели ее действительности, а также для фиксированияфактического значения целевого показателя.
Данное значение необходимо сравнить сплановым значением целевого показателя (см. рисунок 2.23, блок 7), чтобы принятьрешение о запуске или приостановке процесса адаптации на период времени Т (см.рисунок 2.23, блок 8.а).В случае, если выявлено расхождение фактического и планового значений целевогопоказателя (например, недостаточная прибыльность работы отдела), рекомендуетсяперейти к этапу поиска зон адаптации (см.
рисунок 2.23, блок 8.б). Важно отметить, чтов существующей практике большинство компаний следуют замкнутому принципууправления, т.е. фиксируют расхождение плановых и фактических результатов дляпоследующей корректировки деятельности. Однако ключевым отличием традиционногоспособа принятия решения от метода динамической адаптации является отсутствиесистемногоподходаприанализепричиннеудовлетворительныхрезультатов.Построенная модель бизнес-процесса (см.
рисунок 2.23, блоки 3-5) позволяет провестиглубокий анализ причин рассогласования плановых и фактических результатов бизнеспроцесса и выявить точечные зоны адаптации для обеспечения максимальнойэффективности приспособления бизнес-процесса к возникающим изменениям.Как было сказано ранее, разработанная методика динамической адаптации являетсяуниверсальной и может применяться для управления различными бизнес-процессами.Поэтому узлу «Потребительские сегменты» (см. рисунок 2.26, блок 1) могутсоответствовать различные функции, определяющие взаимосвязь соответствующиххарактеристик бизнес-процесса в зависимости от его типа и целевой направленности. Вобщем случае для n-го множества бизнес-процессов компании узлу гиперграфа«Потребительские сегменты» (см. рисунок 2.26, блок 1) соответствует конечноемножество функций f11...fn1.В соответствии с матрицей функций, где строкам соответствуют 9 узлов гиперграфа,а столбцам – n различных бизнес-процессов, каждому узлу может быть приведена всоответствие функция, описывающая взаимосвязь количественного описания узла`ppгиперграфа и характеристик бизнес-процесса.
⋮`pt⋯⋱⋯`!p⋮`!t105Тогда результат i-го бизнес-процесса можно описать как функционал Gi(`&p . . `&t ).Как было сказаноранее,задачадинамическойадаптациизаключаетсявминимизации расхождения целевых и фактических результатов бизнес-процесса.Однако, основываясь на принципе компенсации отрицательного воздействия среды,достижениецелевогопоказателяфункционалаGiцвозможноивусловиях,превосходящих необходимые для его достижения.
Тогда большую важность приобретаетзадача определения оптимального значения Ui1..Ui9 функций fi1.. fi9 в узлах гиперграфа,описывающих i-тый бизнес-процесс компании. Для этого предлагается на каждойитерации проверки соответствия целевого и фактического показателя сопоставлятьтекущие и предыдущие количественные характеристики узлов гиперграфа (см. рисунок2.23, блок 9). При благоприятном изменении условий реализации рекомендуетсяпересматривать целевой показатель бизнес-процесса (см.рис.2.23, блок 1).Поиск зон адаптации представляет собой последовательный анализ характеристикбизнес-процесса в каждом узле гиперграфа в обратном порядке, начиная с узла «целевойпоказатель» (см. рисунок 2.24, блок 10) и заканчивая показателем «потребительскиесегменты» (см.
рисунок 2.24, блок 1), то есть в направлении, противоположномнаправленным ребрам гиперграфа. Целью анализа является выявление измененийхарактеристик бизнес-процесса до тех пор, пока не обнаружится такой узел гиперграфа,в котором все характеристики бизнес-процесса остались неизменными.Например, если расходы на реализацию бизнес-процесса (см. рисунок 2.24, блок 9«Издержки») остались неизменными, очевидно, что причина рассогласования связана снедополучением доходов от реализации бизнес-процесса (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
