Диссертация (1138706), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Перечень того, чтовыполнено, результатвыполнения2. Способ восстановления (вслучае отказа),3. Перечень того, что можносделать, чтобы избежатьотказа,4. Результатывосстановления.Принятие решения наоснове прогнозовсостояния интересующихпараметров (необязательноподконтрольныхсубъекту)Принятие решения наоснове информации орезультатах воздействия наОУ со стороны средыуправления и субъектауправления80КритериисравненияПодходОграниченияпримененияНа основе прецедентовНа основе нейронныхсетейМатематическоемоделированиеСложность поискамаксимальноприближенного случая в БДпрецедентов.Невозможностьиспользования моделиобъекта (обученнойнейронной сети) дляуправления другимисистемамиРесурсоемкое изучениебизнес-процессовпредприятия и анализа ихвзаимосвязей.Поскольку большинство компаний не имеют достаточную базу прецедентов, анейронные сети не позволяют ответить о причине отклонения результатов деятельностиобъекта от цели, данные подходы не позволяют, по мнению автора, эффективноосуществлять поиск зон адаптации, выбор наиболее критичных, а также тестированиерезультатапроведенныхизменений.Поэтомуавторпредлагаетиспользоватьматематическое моделирование объекта управления.
В литературе описано множествометодов математического моделирования объекта, далее будет подробно рассмотренодин из них (§2.4).Экономическая система является открытой, бизнес-процессы компании динамичныпо своей сути, поскольку существуют в переменчивой среде и требуют мгновенногопринятия решения в условиях постоянного изменения законодательства России,конъюнктурырынка,трендаэкономическойситуациинарынке.Примеромдинамической адаптации служит реагирование компании на изменение правил импортаопасных жидкостей, изменения конъюнктуры рынка и состава лидеров рынка,изменения ассортиментного ряда конкурентов.
Локализация производства являетсянаиболее сложным этапом и затрагивает все аспекты деятельности компании, поэтому вданной работе проблемы адаптации будут рассматриваться именно на примере переносапроизводства на новый рынок. Стоит заметить, что локализация производства являетсявзаимовыгодной как для зарубежной компании, так и для целевого рынка. Так,локализация производства на территории России открывает возможности дляувеличения рабочих мест, передачи опыта организации производства и технологий,усиления кооперации отечественного рынка и иностранных компаний.Вусловияхменяющейсягеополитическойобстановки,неравномерногоэкономического развития, бурного роста рынков можно привести множество примероввлияния факторов макро, мезо и микросреды на деятельность предприятия:-изменение законодательной базы в территориальном субъекте.
Например,81введение Свидетельства о государственной регистрации на территории РФ дляимпорта продукции. Данное изменение привнесло необходимость оформлятьсвидетельство о государственной регистрации, что повлияло не только настоимость импорта, но и на сроки первоначального ввоза;общее изменение состояния рынка (бурный рост рынка, увеличение количества-конкурентов,увеличениепотенциаларынка,возрастаниеактивностиконкурентов);смена партнера компании (смена организации печати маркетинговой литературы,-как результат — риски, связанные с качеством, своевременностью поставок,ценовым предложением);изменение объема ресурсов (финансовых, материальных, трудовых), в том числе-резкое увеличение кадров;изменение направления деятельности, например перепрофилирование компании-по обслуживанию грузовых автомобилей (смена масла, установка фильтров,ремонт двигателя) в консалтинговую компанию.Даже опытные участники рынка не всегда могут просчитать последствия того илииного решения для экономической системы без необходимого анализа.
Вероятностьошибки как на этапе поиска зон адаптации, так и на этапе разработки стратегииадаптации (реагирования). Опыт работы в зарубежных корпорациях показывает, чтозачастуюосновнымиинструментамиреагированиянавнешниеизмененияиминимизации отклонения от целевых значений по объемам продажи и прибыльностибизнеса является повышение цены и снижение административных затрат, при этомсебестоимостьисредняямаржинальностьпродукциирассматриваютсякакнеконтролируемые составляющие. Очевидно, что недостаточная глубина анализа длякорректного процесса динамической адаптации определила необходимость разработкиновойметодикимоделированиябизнес-процесса.Особенностибизнес-процессасогласно принципам адаптационного маркетинга определяются не только его целевойнаправленностью, но и средой его реализации, включающей саму организацию ивнешнюю макросреду. Наиболее подходящей бизнес-моделью, с точки зрения автора,описывающей взаимодействие организации и ее внешней среды, является карта-шаблонА.
Остервальдера. (рисунок 2.16), использование блоков которой позволило обеспечитьмаксимально широкий анализ бизнес-процесса для принятия наиболее выверенного82решения [76]. Карта-шаблон А. Остервальдера (см. рисунок 2.16) содержит 9 блоков —Ключевые партнеры, Ключевые виды деятельности, Ключевые ресурсы, Ценностныепредложения, Взаимоотношения с клиентами, Каналы сбыта, Потребительскиесегменты, Структуры издержек, Потоки поступления доходов. Она была разработанаспециально для формирования стратегии управления компанией.
Однако, по мнениюавтора, широкий спектр факторов среды деятельности, которые отображены на картешаблоне (см. рисунок 2.16) позволяет использовать ее составляющие не только дляформированияобщейстратегии,ноидлямногостороннегоанализаисовершенствования бизнес-процессов компании.Рисунок 2.16 - Карта-шаблон А. ОстервальдераОсновные отличия предлагаемой методики от соответствующей концепциипостроения карты-шаблона А. Остервальдера заключаются в регламентированнойпоследовательности анализируемых областей в зависимости от этапа адаптации –прогнозирование последствий произошедших изменений бизнес-процесса (прямойпорядок анализа модели) или поиска причин рассогласования его целевых ифактических показателей (обратный порядок анализа модели). Карта-шаблон А.Остервальдера применяется прежде всего для формирования маркетинговой стратегии ипланировании крупного производственно-сбытового процесса.
Однако согласно идеевнутреннего маркетинга, относящейся к холистическому подходу, предлагается83распространить применение данной карты-шаблона и на более мелкие бизнес-процессы,обеспечив тем самым более эффективное и «клиентоориентированное» взаимодействиевнутри компании.Предлагаемыйпорядокмоделированиябизнес-проектовнаосновесистематизированных факторов адаптации и бизнес-процессов на основе блоков картышаблона А.
Остервальдера согласуется с концепцией «нового маркетинга» ивстраивается в предлагаемые алгоритмы статической и динамической адаптации (см.рисунок 2.13).2.4. Алгоритмы и инструменты управления маркетинговой деятельностью принестабильности окружающей среды и ограничениях развитиябизнес-отношенийОсновными блоками адаптационного маркетинга являются алгоритмы статическойадаптации бизнес-проектов и динамической адаптации бизнес-процессов (см.
рисунок2.14, блоки 2.2 и 3.1), включающие такие этапы, как моделирование объекта (см. § 2.3),поиск зон адаптации, проведение изменений в ходе реализации адаптации, а такжеоценка эффективности адаптации. Данные алгоритмы дополняют существующиеметодики управления деятельностью организации, позволяя укрепить конкурентныепозиции фирмы в условиях рыночных изменений.Например, методология управления процессам компании DMAIC в рамкахконцепции 6 Sigma в существующей интерпретации включает четыре раздела: Improve(повышение производительности бизнес-процесса с текущими ресурсами), Redesign(изменение процесса и изменение набора ресурсов для достижения более высокойпроизводительности), Design (внедрение нового бизнес-процесса при известных целях),а также Onetime event (управление планированием и реализацией мероприятий ипроектов).
В связи с нарастающей актуальностью приспособления к новым условиямбизнес-процессов и бизнес-проектов по причине повышения волатильности рыночныхусловий и перехода компаний к стратегии глобализации соответственно, предлагаетсядополнить данную методологию блоками адаптации бизнес-процессов и бизнеспроектов (рисунок 2.17). При этом динамическая адаптация может применяться в блокахImprove и Redesign, а статическая адаптация – в блоках Design (в качестве управленияпервоначального запуска бизнес-процесса, см. рисунок 2.15) и OneTime Event.84Рисунок 2.17 - Блоки методологии DMAIC для управления бизнес-проектами ибизнес-процессами компанииВ случае, если принимается решение о планировании нового бизнес-процесса илибизнес-проекта, отталкиваясь от особенностей и требований локального рынка,рекомендуется использовать традиционный инструментарий DMAIC (Design и Onetimeevent соответственно).На рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
