Диссертация (1138706), страница 16
Текст из файла (страница 16)
2.18, представлен алгоритм статической адаптации, сочетающий в себеметодологию DMAIC, а также дополнительно разработанные инструменты и процедурыадаптации бизнес-проекта к условиям локального рынка. В качестве факторовадаптации, являющихся входной информацией для пятого блока алгоритма (см. рисунок2.18), предлагается использовать результаты систематизации работ зарубежных авторов(см. рисунок 2.15).85Рисунок 2.18 - Алгоритм адаптации бизнес-проекта к условиям локальных рынков(на основе модифицированной методологии DMAIC)86Рассмотрим особенности применения предложенной методики статическойадаптации на примере проекта по выводу системы пассивной оптической локальнойвычислительной сети (ЛВС) 3M на отечественный рынок.
Первый блок алгоритма нарисунке 2.18 предполагает максимально полное описание системы управления, включаяобъект, цели и субъекты управления. На данном этапе важно определить предпосылки инеобходимость проектирования нового бизнес-процесса или реализации нового проектана основе практики международной компании.Предпосылками разработки проекта явилась необходимость учета воздействиятаких факторов, как состояние экономической системы, расположение центровтехническойэкспертизы,Ужесточениефинансовыхсуществующийусловийуровеньреализациитехнологическогоновыхпроектовразвития.нарынкеструктурированных кабельных систем (СКС) в сфере телекоммуникаций послужилопричиной создания новой технологии построения СКС, имеющей экономические итехнические преимущества по сравнению с существующими технологиями.При разработке проекта принципы построения оптоволоконных сетей для жилыхобъектов были перенесены на проекты корпоративных сетей (в виде технологиипассивной оптической ЛВС, где вместо активного оборудования, питаемого от сетииспользуются пассивные оптические сплиттеры, которые и создают основныетехнологические преимущества сети).
Данная технология проходит стадию внедрения итестирования во многих странах, таких, как Турция, Великобритания, США. Компанией«3М» было принято решение о запуске данной технологии также и в России, поэтомуперед маркетинговым отделом была поставлена комплексная задача реализации этогорешения (Passive Optical LAN).Поскольку речь идет о выводе готового решения на новый рынок, при определенииграниц объекта управления (см.
рисунок 2.18, блок 1.1), рассматриваются толькоотношения между участниками цепи сбыта (рисунок 2.19) начиная от компании «3М» изаканчивая конечным покупателем.87Центр принятиярешенияРисунок 2.19 - Схема сбытовой цепи для структурных элементов пассивной оптическойЛВС (POL)Целью рассматриваемого проекта (см. рисунок 2.18, блок 1.2.) стали продажипродукции фирмы «3М». Для более конкретного определения целей по продажампотребовалось оценить рынок и возможную долю рынка, на которую можетпретендовать компания. Опираясь на официальные отчеты агентств BSRIA, GlobalInsight, а также на результаты обработки вторичных данных в ходе маркетинговыхисследований была проведена оценка рынка POL на территории России (рисунок2.20).По результатам расчетов размер рынка может составлять около 25 М USD, апотенциальнаядолярынкавпервыйгодпродаждо1МUSD.Рисунок 2.20 - Оценка потенциала продаж в сегменте рынка пассивной оптической ЛВСПосле формирования общего видения целей проекта, его границ была сформированакоманда участников проекта (см.
рисунок 2.18, блок 1.3.), куда вошли как российские,так и зарубежные специалисты в области маркетинга, закупок, логистики, технологий ипродаж. Известно, что формирование команды является важным этапом реализациипроекта. Согласно методологии «Lean 6 Sigma» оптимальным размером рабочей группы,88постоянно вовлеченной в управление проектом, составляет 3-6 человек (командачисленностью более 10 человек считается неэффективной).Методика адаптации проекта предполагает наличие успешного базового проекта,структуру которого предстоит приспособить к локальным рынкам, осуществляя«benchmarking» как на основе имеющейся информации внутри компании, так ипривлекая источники за ее пределами (см. рисунок 2.18, блок 2).На основе результатов выполнения предыдущих этапов алгоритма составленадорожная карта проекта (см.
рисунок 2.18, блок 3), заключающаяся в описании способапреодоления сложностей, выявленных на этапе предварительного планирования. Поддорожной картой традиционно понимается подробный перечень действий, по каждомуиз которых определены исполнитель и длительность выполнения (при наличиибольшого количества параллельных процессов рекомендуется строить диаграммуГантта).После определения первоначального перечня этапов проекта по дорожной карте быласформированаматрица распределенияответственностиRACI (Responsible(R),Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)) (см.
рисунок 2.18, блок 4), пример которойпредставлен в табл. 2.5. Данная матрица позволяет зафиксировать обязанности и зонуответственности каждого участника управления в рамках укрупненных этапов проекта сцелью обеспечения эффективности взаимодействия.Таблица2.5-МатрицаRACI(напримерепроектавыводаPOL 3М на рынок РФ)Этапы проектаВыбор партнеров для продвиженияновой технологииАдаптация существующих исоздание новых маркетинговыхматериаловАдаптация и формированиезаконченного решения на основепродукцииСогласование каналов поставкиФормирование системыценообразованияКоммуникация с потенциальнымизаказчикамиПолучение и фиксированиеобратной связи от потенциальныхклиентовОтделмаркетингаОтделпродажСRRССIСRCОтделТехническийлогистикиотделRRCIRRCIIрешения89Этапы проектаТестирование каналов доставкиРеализация первого проектаОценка результатов проектаОтделмаркетингаCRОтделпродажIRIОтделТехническийлогистикиотделRCCIIПоскольку дорожная карта составляется на основе опыта (других компаний, другихзарубежных рынков или другой продукции), необходимо предусмотреть эффективную исвоевременную адаптацию разработанного проекта к реалиям локального рынка.Результатом выполнения блока 5 (см.
рисунок 2.18) служит матрица «сроки –стоимость», в основу построения которой положен принцип системности, т. е.понимание организации как комплекса взаимосвязанных элементов, образующихцелостность. Это означает, что даже малейшее изменение в реализации проекта можетповлечь изменение его результатов, длительности и стоимости, поэтому важнорассматривать максимально широкий спектр факторов.Например, к моменту начала строительства завода в России одной измеждународных компаний у проектной группы был опыт строительства десятка заводовпо всему миру. Поэтому российский завод был запроектирован как точная копия однойиз европейских производственных площадок.
Однако только позже выяснилось, чтотребования по охране труда и отличающиеся погодные условия заставляют менять планпроекта по строительству и архитектуру самого помещения, что отразилось на срокахзавершения и бюджете проекта (в данном случае срок сдачи завода увеличился на 6месяцев, что повлекло рост издержек, связанных с отставанием пуска линий от графика).Общий вид использованной матрицы «сроки-стоимость» по факторам адаптациипредставлен в таблице 2.6.Таблица 2.6 - Матрица «сроки – стоимость» по факторам адаптацииЭтапы проектаФакторыадаптацииЭтаппроекта 1Этап проекта 2 …Этаппроекта nФактор 1∆T11, ∆S11∆T12, S12∆T1n, S1nФактор 2∆T21, ∆S21∆T22, S22∆T2n, S2n...…Фактор m∆Tm1, ∆Sm1∆Tm2, Sm2∆Tmn, SmnПримечание: ∆Tmn – разница продолжительности выполнения работ n-го этапаадаптируемого проекта по фактору m в сравнении с базовым вариантом; ∆Smn – разницастоимости выполнения работ n-го этапа адаптируемого проекта по фактору m в90сравнении с базовым вариантом; n – этапы проекта m – факторы адаптации.Далее необходимо рассмотреть влияние каждого отдельного фактора адаптации накаждый отдельно взятый этап проекта.
В случае, если выявлены особенностиреализации этапа проекта в связи с влиянием фактора адаптации, разница в стоимостиили длительности n-го этапа по фактору m заносится в ячейку на пересечениисоответствующих строки и столбца.Для определения разницы в длительности и стоимости каждого j-го этапаадаптируемого проекта по i факторам необходимо просуммировать значения ∆T( 2.1) и∆S (2.2) в каждом столбце по отдельности, т.е.:∆Tэтапа адапт.
j = ∑$&67 ∆T&5 (2.1)∆Сэтапа адапт. j = ∑$&67 ∆С&5 (2.2)Выделить наиболее длительные и ресурсоемкие этапы как наиболее критическиедля проработки и контроля в ходе последующего выполнения удобно путем построениядвумерного графика накопленных стоимости и сроков выполнения проекта.Трехмерный график TQC, позволяющий одновременно отобразить накопленнуюстоимость,длительностьирезультатреализацииэтаповпроектов,нагляднодемонстрирует возможность выполнения проекта в установленных бюджетных ивременных рамках, а также с сохранение требуемого уровня качества результатапроекта. Он также позволяет определить на каких этапах проекта происходит нарушениеустановленных ограничений (рисунок 2.21).Помимо дополнительной длительности и стоимости выполнения каждого этапанеобходимо рассчитать данные показатели для проекта в целом.
С учетом того, чтодлительность Tбаз, уровень качества результатов Qбаз и стоимость завершенного базовогопроекта Сбаз, а также установленные ограничения по стоимости Сmax, срокам Tmax икачеству Qmax для выполнения адаптируемого проекта являются константнымивеличинами, можно рассматривать ограничения для реализации адаптируемого проектакак разницу между установленными ограничениями и характеристиками базовогопроекта, а именно:∆Tmax = Tmax – Tбаз (2.3); ∆Cmax = Cmax – Cбаз (2.4); ∆Qmax = Qбаз – Qmin. (2.5)91Примечание: ОQ – ось для отображения качества проекта, ОT – ось для отображениянакопленной длительности этапов проекта, ОС – ось для отображения накопленнойстоимости этапов проекта; ABHODEFG – обозначение тройственного ограниченияпроекта (лимитированные бюджет, длительность реализации и ограничение покачеству результата проекта); LMN – прогноз результирующей длительности,стоимости и качества результата проекта; t1..tn – накопленная длительность проектапо n этапам, с1..сn – накопленная стоимость проекта по n этапам, q1..qn – максимальнодостижимый уровень качества проекта на этапах 1..n.Рисунок 2.21 - Трехмерная диаграмма TQC (время, сроки и стоимость проекта)Успешность проекта в общем виде определяется следующей системой неравенств(2.6-2.8): ∆Tадапт.
≤∆Tmax (2.6); ∆Cадапт. ≤∆Cmax (2.7); ∆Qадапт. ≤∆Qmax (2.8).Однако чаще всего ограничения по длительности (T), стоимости (C) и качествурезультата проекта (Q) имеют различную значимость для заказчика проекта. Так,например, для проекта с жесткими бюджетными ограничениями, с неэластичнымпоказателем качества (закупки конкретной продукции) вес параметра стоимости будетвыше остальных. В рассматриваемом случае ограничения по времени вывода продукциинарынокносятусловныйхарактер,акачествопроекта(корректностьпозиционирования, ценообразование и надежность решения) имеют решающеезначение.92Для учета этих особенностей были введены веса w для каждого из ограничений,представленных ниже::; =<= ∗?адап.?баз.+<G ∗ баз.адап.+<H ∗Iбаз.Iадап.(2.9)J? + J + JI = 1 (2.10)где wQ –значимость качества результата проекта, wС –значимость стоимостипроекта, wT –значимость длительности проекта;Qадапт.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
