Диссертация (1138544), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Анализ показателей золотодобывающих компаний KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней SCOR технологииБыстрая реакцияВнешниеМетрикиТаблица Ж.1. Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Быстрая реакция»Название KPI 1-огоуровняНазвание KPI 2-огоуровняНазвание KPI 3-огоуровняХарактеристика процессовRS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.1.Длительностьцикла закупкиRS.3.29Циклразработки планов поснабжениюP2.4RS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.1.Длительностьцикла закупкиRS.3.31 Реакция навнешние факторы(Среднее число дней)E.9RS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.1.Длительностьцикла закупкиRS.3.47 % товара вналичииS1RS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.1.Длительностьцикла закупкиRS.3.65Циклуправления запасамивинтегрированной цепипоставокE.5RS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.1Длительностьцикла закупкиRS.3.99планированияснабженияЦиклP2, P2.4RS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.2ДлительностьпроизводственногоциклаRS.3.21текущегопроизводствазаказаЦиклM1,M2RS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.2ДлительностьпроизводственногоциклаRS.3.28Циклразработки планов попроизводствуRS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS.1.1ДлительностьциклавыполнениязаказаRS2.2ДлительностьпроизводственногоциклаRS2.2ДлительностьпроизводственногоциклаRS.3.49ЦиклматериаловP3.4выдачиM1.2, M2.2,D1.8, D2.8RS.3.123ЦиклпланированияпроизводственнойдеятельностиM1.1, M2.1ПроблемыДлительный цикл разработкиплана снабжения, отсутствиесогласованиепланаспоставщикамиДлительное время отклика навнешниефакторы(сбойпоставки, таможенная очисткаи т.д.)Отсутствие информации оточном объеме запасов наскладе(годный,брак,неликвид)Отсутствие интегрированногоуправления запасами в цепиВозможностьвлиянияВысокаяСредняяВысокаяВысокаяВысокий цикл планированияпроцессаснабжения,отсутствиесовместногопланирования с поставщикамиВысокий%вовремянедоставленныхзаказов,задержка поставки МТР подпроизводствоВысокаяДлительный цикл разработкипланапроизводства,отсутствие согласованности сдр.
планамиЗадержка поставки МТР подпроизводствоВысокаяДлительныйциклпланирования производстваВысокаяВысокаяВысокаяРекомендованныедействияСовместноепланированиеснабжения, сокращение циклапланированияпроцессаснабженияСнижение времени отклика(дней)навоздействиевнешних факторовОптимизациязапасовнаскладе,повышениекачества/точностиучетазапасовСовместноепланированиепроцессаснабженияспоставщиками,совместноеуправлениезапасамиспоставщикамиСовместноепланированиепроцессаснабженияспоставщикамиПовышениеточностидоставкизаказовотпоставщиков, как следствиеснижение длительности циклапроизводстваСнижениецикласогласования плановПовышениеточностидоставкизаказовотпоставщиковСнижениевременипланирования производства223МетрикиТаблица Ж.2Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Маневренность»Название KPI1-ого уровняНазвание KPI2-ого уровняНазвание KPI 3-огоуровняAG1.1Гибкостьцепи поставокAG.2.1ГибкостьприростаснабженияAG1.1Гибкостьцепи поставокAG.2.1ГибкостьприростаснабженияAG.2.1ГибкостьприростаснабженияAG.2.2ГибкостьприростапроизводстваAG1.1Гибкостьцепи поставокМаневренностьВнешниеAG1.1Гибкостьцепи поставокAG1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияAG 1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияAG 1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияAG 1.2Адаптивностьцепи поставокAG.2.5АдаптивностьснабженияВозможностьвлиянияПроцессыВыявленные недостаткиAG.3.5 Дополнительныеограничения на спрос состороны поставщикаресурсовЕ6, Е7СредняяСнижениедлительностициклапереговоровспоставщиками,внедрениесовместного планированияAG.3.43 Ограничение позакупкам ипоставщикамAG.3.66 УменьшениеобъемазакупокЕ6Длительность цикла переговоров сновымпоставщиком,егоутверждением,согласованиемобъемов, сроков и.т.д.
поставкизаказаВысокие требования к условиямдоговора, внутренние ограниченияпо выбору поставщиковВысокие объемы закупок МТР несоответствующиеобъемампотребления МТРВысокаяПересмотр ограничений повыбору поставщиковВысокаяУменьшение объема закупок,направленного на снижениеобъемов запасовAG.3.54 Внутренние ивнешниепроизводственныемощности оборудо –вания необходимые дляобеспечения текущихпроизводственныхобъемовAG.3.40 Времяобработки текущихзаявок на закупкуЕ5.E2Длительныйциклпривлечениядополнительного производственногооборудования(внешнего/внутреннего)ВысокаяСокращениециклапривлечения дополнительныхпроизводственных мощностейS1, S2Длительныйсуммарныйциклвыполнения заказа равный времениразмещению заказа и временивыполнения заказа поставщикомДополнительный объемСнабжения МТР, найденный сучетом увеличенных объемовпроизводстваНизкий цикл закупки МТРнеобходимых в связи с увеличениемобъемов производстваВысокаяСокращение цикла обработкизаказов со стороны компаниии поставщиков, сокращениевремени согласования заказаВысокаяСокращениявремениназакупку срочных заказов,сокращение%срочныхзаказов, повышение качествапланирования снабженияНизкая реакция на непредвиденныевнутренние сбои (поставок МТР,сбои производства и.т.д.)ВысокаяПовышениереакцииреагированиянавнутренние/внешниесбои,снижениевозможностивозникновения рисковAG.3.9 Дополнительныйобъем снабжения,достигнутый в течение30 днейAG.3.73 Времянеобходимое наувеличение запаса(МТР) длявыполнениядополнительных заказовAG.3.55 Внутреннеевремяотклика (среднееколичество дней)Е5S1, S2Е5E9,E8,E5,E2Рекомендованные действияВысокая224Издержки по ЦПВнутренниеМетрикиТаблица Ж.3Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Издержки цепи поставок»Выполнение,каких процессовхарактеризуетS1, S2, D1, D2ВозможностьвлиянияСредняяНазвание KPI 1-огоуровняНазвание KPI2-ого уровняНазвание KPI 3-огоуровняCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.2 Затратына снабжениеСO.3.68 Затраты науправлениепотребностямиимпорта-экспортаCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.2 Затратына снабжениеCO.3.82 Издержки науправлениетоварными ЗапасамиE5Высокаядолязатратсвязанных с управлением(хранением) запасовВысокаяCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.2 Затратына снабжениеE5CO 2.3 ЗатратынапроизводствоCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO 2.7ЗатратынанивелированиепоследствийрисковCO 2.3 ЗатратынапроизводствоСO.3.21 Затраты навыравнивание планацепипоставокединицыс финансовым планомР4,Е9Высокая доля неликвидов вобъемезапасов,высокиезатратысвязанныесутилизацией промышленныхзапасов и отходовВысокая доля затрат наэнергию и топливо в статьепроизводственныхзатрат(связанна с повышением ценыинеэффективнымпотреблением энергии)Высокая доля затрат связаннаясвыравниваниеплановкомпании в соответствии сфинансовым планомВысокаяCO1.1.ОбщиеЗатраты УправленияЦепью ПоставокCO.3.160Издержкиутилизациипродукции типа MROкак процент от общихзатрат на СнабжениеCO.3.144Расходыэнергии на единицуСО.3.140Прямыезатраты на трудовыересурсыE2, E4Высокая доля ФОТ в статьепроизводственных затратСредняяCO 2.3 ЗатратынапроизводствоСО.3.141Прямыезатратынаматериальные ресурсыE2, E4,E5Затраты на МТР (самаябольшая статья расходов).ВысокаяCO1.2.СебестоимостьРеализованнойПродукцииCOСебестоимостьРеализованнойПродукции1.2.P3ПроблемыВысокая доля импортируемыхМТР (высокие затраты на ввозимпортных товаров)Рекомендованные действияПоиск отечественных товаровзаменителей,рассмотрениевариантов смены поставщиков,таможенныхагентов,судоходных линий и т.д.Оптимизация объемов запасовМТР, повышение точностипланированияпроцессаснабженияПроведение аудита запасов,утилизациянеликвидов,оптимизация процесса закупокСредняяОптимизацияпроизводственного процесса, сцелью оптимизации расходовпотребляемой энергии на 1тонну продуктаВысокаяВнедрение интегрированногопланирования, сопоставлениепланов с финансовым планомнаэтапепервоначальногопланированияОптимизацияпроизводственных процессов,сокращение штата сотрудниковОптимизация процесса закупкиМТР, закупка в соответствии спланомпотребления,повышениеэффективностиуправления запасами225Управление активами в ЦПВнутренниеМетрикиТаблица Ж.4Анализ показателей KPI 2-ого и KPI 3-ого уровней метрики «Управление активами в цепи поставок»Название KPI 1ого уровняНазвание KPI 2ого уровняНазвание KPI 3ого уровняВыполнение,каких процессовхарактеризуетПроблемыВозможностьвлиянияAM.1.2Рентабельностьосновного капиталаAM.2.5Основнойкапитал цепипоставокAM.3.18 СтоимостьПроизводственногоОсновногоКапиталаE5Высокаястоимостьосновногокапитала(производственного)СредняяAM.1.3Рентабельностьоборотных средствСО.1.2СебестоимостьРеализованнойПродукцииAM.3.13РациональноеиспользованиеэнергииоборудованиемЕ2СредняяAM.1.3Рентабельностьоборотных средствAM.2.8ЗапасыAM.3.8 СреднийвозрастнеликвидныхзапасовE5Высокая доля затрат наэнергию и топливо встатье производственныхзатрат(связаннасповышением цены наэнергоносители,неэффективнымпотреблением энергии впроизводстве)Высокаядолянеликвидныхзапасов,высокий доля капиталазамороженноговнеликвидахAM.1.3Рентабельностьоборотных средствAM.2.8ЗапасыAM.3.29 Процентбракованнойпродукции наутилизациюE5Высокаядолянеликвидныхзапасов,высокая доля капиталазамороженноговнеликвидахВысокаяВысокаяРекомендованные действияОптимизацияпроизводственных процессов,поиск новых поставщиков итоваров заменителейОптимизацияпроизводственного процесса, сцелью оптимизации расходовпотребляемой энергии на 1тонну продуктаОптимизацияобъемовзакупки,повышениеэффективностиуправлениязапасами,ликвидациянеликвидов и высвобождениефинансовых средствОптимизацияобъемовзакупки,повышениеэффективностиуправлениязапасами,ликвидациянеликвидов и высвобождениефинансовых средств226ПРИЛОЖЕНИЕ К.
КРАТКИЙ ОБЗОР КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК(SUPPLYCHAINMANAGEMENT – SCM)Первые исследования концепции SCM, а также исследования интеграции в рамках даннойконцепции начались в 1960 годах. Основная идея данных исследований заключалась вовнутрифирменной интеграции основных процессов компании, таких как: производство, закупки,распределение и управление запасами [120]. Аналогичное видение прослеживается и во многихсовременных научных трудах, в которых SCM часто рассматривается как синоним терминаинтегрированного управления логистикой. Однако главное отличие современного видения отпервоначальных исследований заключается в том, что на сегодняшний день SCM рассматриваетсяв рамках интеграции компаний и их процессов в цепи поставок, а не во внутрифирменнойинтеграции процессов фокусной компании.Сам термин Управление цепями поставок (Supply Chain Management), впервые появился влитературе в 1980-х годах [120].
Однако на сегодняшний день, единое определение концепцииSCM до сих пор отсутствует. Это приводит не только к проблемам, связанным с управлениемцепями поставок, но и также к проблемам, более глубокого анализа данной концепции, в рамкахрассмотрения таких понятий как интеграция, координация в цепи поставок, совместноепланирование и т.д. Анализ понятий концепции Управление цепями поставок (Supply ChainManagement - SCM) представлен в Таблице К.1.Наиболее емкое понятие SCM сформулировано Советом по цепям поставок (CSCMP) [96]:«SCM включает в себя планирования и управление всеми видами деятельности, которыевовлечены в процессы снабжения и закупок, преобразования и во все процессы логистики.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
