Диссертация (1138544), страница 42

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 42)

В ходе анализаданного процесса было выявлено, что этапы согласования стратегий, политик и задач по всемподразделениям золотодобывающей компании, присутствуют, однако при этом, этап согласованияпланов отсутствует. После создания планов в рамках всех структурных подразделений, планыутверждаются с Заместителем генерального директора.

После утверждения планов, Бюджетныйкомитет и Комитет развития осуществляет консолидацию планов в единый сводныйкорпоративный план, который выносится на утверждение генеральному директору.Из этого, можно сделать вывод, что как таковое утверждение и согласование плановструктурныхподразделенийвзолотодобывающихкомпанияхприсутствует.Однако,сопоставление и согласование их между собой отсутствует, что в процессе выполнения влечет крассогласованности выполнения планов приводит к тому, что итоговый план деятельности врамках всего холдинга учитывает не все фактические показатели и данные в рамках всехпроцессов.Так,кпримеру,планированиепроизводстваосуществляетсянабазеанализамакроэкономических показателей и анализа планируемых объемов спроса продукции, с учетомзначений по основным экономическим показателям (EBITA, IRR, NPV).

При этом, планируемыеданные по материально-техническому обеспечению, техническому и подземному обеспечению,показатели по отработке месторождений и т.д. не учитываются.216Утверждениеобщекорпоративной стратегии(стратегий по БЕ)ГенеральныйдиректоррешениеСДрешениеГДОбщееруководстворазработкойСтратегииСогласованиепроектовСтратегийприказ ГДСтруктурные ЗаместительбизнесгенеральногоединицыдиректораПринятиерешения оразработкеСтратегииБюджетныйкомитет/КомитетразвитияСоветдиректоровАлгоритм согласования и утверждения стратегии, задач, планов «как есть»решениеСДПринятие решенияо разработкефункциональныхполитикСогласованиепроектовСтратегийУказаниеЗГДРазработкапроектовстратегий поподразделениямУтверждениеПолитикрешениеГДПринятиерешения оразработкезадач компанииУтверждениеобщекорпора тивного проектазадач компанииПринятие решения о разработкеУтвержденных Сценарных условийи о разработке проекта ПлановСогласованиеобщекорпоративного проектазадачрешениеГДприказ ГДРазработкапроектов политикпоподразделениямСогласованиепроектовПолитикРуководстворазработкой задачподразделенийСогласованиепроектов задач поБЕпроектызадачпроектзадачКомпанииуказаниеЗГДпроектыполитикКонсолидацияпланов в единыйкорпоративныйпланпланыподразделенийпроектыполитикРуководстворазработкойполитикУтверждениеединогокорпоративногопланапланКомпаниипроект задачКомпанииСогласованиепроектовПолитикуказаниеЗГДпроектСтратегийзадачиКомпаниипроектыполитикпроектСтратегийОрганизацияразработкипроектаСтратегииОтсутствие этапасогласованиярешениеГДпроектСтратегийСогласованиепроектовСтратегийНаличие этапасогласованияРазработкапроектов задач поподразделениямРуководстворазработкойпроектов ПлановВынесениеПлановподразделенийна утверждениеуказаниеЗГДпроектызадачРазработкаконсолидированного перечнязадач поподразделениямРазработкапроектов ПлановпоподразделениямпланыподразделенийРисунок Д.2 Процесс согласования и утверждения стратегий, задач и планов в золотодобывающих компаниях «как есть»(составлено автором)217В результате получается, что калькуляция объемов производства, а также экономическихпоказателей доходности (EBITA, IRR, NPV) осуществляется за вычетом части фактических ипланируемых данных, что естественным образом свидетельствует об их некорректности.Вдальнейшем, данные плановые показатели закладываются на определенные период (от года дотрех лет) в финансово-экономическую модель, и на их основании планируются расходы и затратыкомпании, при этом ставится задача минимизации расходов и максимизации объемовпроизводства.В связи с этим, одним из важнейшего этапа в системе планирования золотодобывающейкомпании, является этап контроля, на котором осуществляется анализ результативностивыполнения планов.5.

Контроль.«Контроль» являетсязавершающим этапом в существующейсистеме планированиязолотодобывающей компании, на котором осуществляется анализ результативности планирования,мониторинг и контроль достижения поставленных целей и соответствующая корректировкатекущих планов, посредством сопоставления планируемых показателей с фактическими.Планирование деятельности в золотодобывающих компаниях осуществляется в 3-м и 4-омкварталах года, предшествующего планируемому году. Планирование осуществляется всоответствии в вышеописанной системой планирования.

Оценка эффективности выполненияпланов по функциональным подразделениям и структурным бизнес-единица начинается по итогуокончания 1-ого кварта планируемого года (рисунок Д.3). В период подготовки оценки по всемнаправлениям деятельности компании формируются сводные отчеты с расчетами эффектавыполнения планов, (а именно расчетом результативности планирования, т.е. сравнения плановыхи фактических показателей). Под результативностью планирования понимается степеньсоответствия плановых показателей фактическим показателям. Основными показателями, которыехарактеризуют степень выполнения плана, являются: [19]критерий качества разработки и выполнения плана;коэффициент напряженности (сравнение соответствующих фактических показателей сплановыми или нормативными);степень риска (нормальная – при отклонении фактических данных от плановых до 10%,высокая – 20%, чрезмерная – 40% и недопустимая – свыше 50%.В большинстве случаев при анализе результативности планирования в золотодобывающихкомпаниях, выявляется разрыв между плановыми показателями объема производства и218фактическими, в результате этого наблюдается тенденция повышения степени риска, что в своюочередь свидетельствует о снижении уровня качества производственных планов.

На основеданного анализа руководство компании принимает решения о необходимости корректировкитекущих планов, с целью достижения плановых показателей. Однако, стоит отметить что данныепринятые решения не всегда являются корректными, поскольку во-первых, на изначальном этапесистема планирования не учитывала внешние факторы (отсутствие согласования с поставщиками ипотребителями), во-вторых отсутствует согласованность исходных планов по подразделениям, а втретьих осуществление контроля только на основе анализа результативности планированияявляется не достаточно эффективным, поскольку разрыв между плановыми и фактическимипоказателями должен обосновываться и анализироваться с учетом степени влияния внешних ивнутренних факторов.

В дальнейшем отчеты поступают в блок организационного развития икорпоративного управления, который осуществляет подготовку рекомендаций по оценкеподразделений, на базе предоставленных отчетов, а именно:отчеты подразделений по показателям текущей деятельности и исполнению бизнеспланов;сводные отчёты по ходу выполнения курируемых программ;отчеты функциональных блоков Центрального офиса Компании:o блока экономики - заключения по эффекту от деятельности подразделений,сводныйотчетобисполнениибюджетныхстатей,закрепленныхвответственности подразделений;o блока инвестиций - заключения по эффекту от реализации инвестиционныхпроектов;o блока финансового анализа и учета - сводный отчет об исполнении бюджетакорпоративного центра;o аппаратом Генерального директора - сводный отчет об оценке исполнительскойдисциплины.219Исполнение планаРеализация планов в соответствии с нормативно-методическимии организационно распорядительными документамиПланированиеУтвержденные бизнес-планы,бюджеты функциональныхподразделений, структурныхбизнес-единиц, Компании3 квартал годаОтчеты по показателям оценкиэффекта с заключениями отв.подразделенийБлок инвестицийЗаключение по расчету эффектаот выполнения плановых задачЗаключение по расчету эффектаот выполнения задач текущейдеятельностиБлок экономики1 кв.Генеральный директор, советдиректоровБлокорганизационного развития икорпоративногоуправленияСквозной отчет по исполнениюбюджета корпоративного офисаБлок финансовогоанализа и учетаСквозной отчет об исполнениибюджета по подразделениямАппаратГенеральногодиректораСквозной отчет о дисциплинеисполнения планов поподразделениям, структурнымбизнес-единицамРешения по результатам оценкиЗаключение по оценкеподразделений ипредложения поуправленческимдействиямКомитет поуправлению иреорганизацииКомплексные отчетыи аналитическаязапискапо подразделениям1 квартал года после планируемого/оцениваемого3 кв.2 кв.Проведение оценкиОтчеты по исполнению бизнесплановФункциональные блоки иблоки прямогоподчинения, филиалы,структурные бизнесединицы4 квартал годаПредшествующегопланируемому/оцениваемомуПодготовка оценки4 кв.Рисунок Д.3 Этапы планирования и проведения оценки подразделений (составлено автором)Внесение изменений идополнений в задачиКомпании напланируемый год исоответствующаякорректировка планови бюджетов Компании,включая бизнес-планыподразделений220Сводный отчет поступает в комитет по управлению и реорганизации, который на базепредоставленных данных формирует заключение по выполнению планов в разрезе всехподразделений компании и предоставляет рекомендации генеральному директору по дальнейшейкорректировке планов и т.д.Планирование оценки эффективности выполнения планов в разрезе всех подразделенийзолотодобывающей компании осуществляется на базе основных принципов, а именно:интеграцияпроцессаоценкисдействующимивКомпанииуправленческимимеханизмами: стратегическим планированием, подготовкой и анализом исполнениябизнес-планов, бюджетированием, организационным развитием, управленческим учетоми отчетностью;комплексность оценки, заключающаяся в учете показателей текущей деятельности,показателей проектных задач, экономического эффекта, показателей исполнения статейосновного бюджета и бюджета корпоративного центра, исполнительской дисциплины;ответственность подразделений за контролируемые показатели текущей деятельности,предусматривающая разработку и внедрение механизмов управления даннымипоказателями;привязка поставленных правлением и генеральным директором задач и показателейоценки их выполнения к соответствующим подразделениям;сопоставимые условия сравнения анализируемых значений показателей;недопущение улучшения показателей оценки отдельных подразделений за счетухудшения показателей Компании в целом и других подразделений;этапность оценки в соответствии с установленной процедурой, включающей проведениеэкспертизы;отказ от оценки подразделений на основе единого интегрального показателя;соответствиеметодикирасчетапоказателейоценкиподразделений,порядку,определяемому нормативно-методическими документами по управленческому учету иотчетности.Итоговое решение по корректировке планов, внесению изменений в задачи и бюджетыкомпании, с целью достижения плановых показателей выносится генеральным директоромзолотодобывающей компании.221ПРИЛОЖЕНИЕЕ.ДЕКОМПОЗИЦИЯПРОЦЕССОВПЛАНИРОВАНИЯЗОЛОТОДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЙ С ПРИМЕНЕНИЕМ SCOR ТЕХНОЛОГИИДекомпозиция процессов «Р3 – План производства», «Р4 - План поставок».От Р4.4От Р1.4План возвратовОт E4.6От Р3.1ТребованияпроизводстваУтв.

планштатногорасписанияsP3.1От Р3.2ПроизводствресурсыПлан поставкиПлан цепи поставкиОт Р5.4; P3.1Требования кпродукцииИнформационныйпотокsP3.3ПланпоставокПлан поставокПлан поставкиНаличие запасовНаличие запасовГрафики производстваsP3.4ИсточникипродуктаsP3.2В Е4.1;В P1.2; Р2.1; P3.2; P4.2;P5.1; P5.2; М1.1; М1.2;М2.5; S1.1; S2.1; S3.1;D1.3; D2.3;От P2.4От S1.4; S2.4; M1.2; M2.2; D1.8От S1.4; S2.4От M1.1; M2.1; M2.2Рисунок Е.1 Декомпозиция процесса «Р3 – План производства»От Е4.6sP4.1Требования кдоставкеsP4.3ИсточникипоставкиПлан поставкиПланвозвратовПлан производстваПланирование партий/даты поставкиsP4.2От P5.4От Р5.4ИнформационныйпотокsP4.4План поставокПланвозвратовТребования квозвратамОт P5.4От Р4.1Требования кдоставкеДанные попоставкеОт P1.4Операционныересурсы (доставка)От Р4.2От поставщикаПлан цепипоставкиУровеньобслуживанияОт ЕР 1Портфель заказовУтв. план штатногорасписанияОт D1.11; D1.3; D2.3ПланпоставокВ Е4.1;В P1.2; Р2.1; P3.2; P4.2;P5.1; P5.2; М1.1; М1.2;М2.5; S1.1; S2.1; S3.1;D1.3; D2.3;От P2.4От P3.4От D1.5; D2.5Рисунок Е.2 Декомпозиция процесса «Р4 - План поставок»222Приложение Ж.

Характеристики

Список файлов диссертации