Диссертация (1138544), страница 30

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 30)

РазработкафинансовогопланаДиректор финансовогоотдела(корпоративный офис)Руководительфинансового отдела(корпоративныйофис)Руководитель финансового отдела(корпоративный офис)Сотрудники финансового отдела (корпоративный уровень)Директор финансового отдела (корпоративный уровень)4.3. Планированиепроизводства5.

Утверждениеитоговых планов(спрос, НИОКР,геологоразведка,добыча,производство)производства(корпоративный офис)152С учетом того, что ПАО «Полюс» является крупным холдингов, роль координатора в рамкахкаждого этапа планирования будут выполнять разные сотрудники. Ими будут являтьсяуполномоченные руководители отделов, департаментов и т.д.Распределение ролей для проектной группы планирования в компании ПАО «Полюс»представлен в (Таблице 3.2), а на (рисунке 3.3) представлена организационная структурапроектной группы.Обучение проектной группы.Перед осуществлением пилотного внедрения новой методики планирования, необходимоосуществить обучение участников группы планирования и ознакомить их со всеми требованиямипроцесса планирования. На первоначальном этапе обучения, необходимо провести обучающийтренинг для высшего руководства компании, осветить все этапы планирования и обозначитьпотенциальные выгоды.

С учетом специфики компании ПАО «Полюс», были сформированыосновные выгоды, в результате осуществления планирования в рамках предлагаемой методики, аименно:нивелирование рисков труднопрогнозируемой динамики изменения цены реализациизолота;эффективное планирование спроса и предложения с учетом прогнозируемой динамикицены реализации золота;сокращение уровня запасов материально-технических ресурсов в результате повышенияточности прогноза объемов спроса, добычи, производства и реализации продукта;повышениекорреляциимеждутактическимипланамиидолгосрочнымистратегическими целями;повышение межфункциональной и межорганизационной координации, повышениекорпоративного управления компанией;стимулирование участия внешних контрагентов (поставщиков, клиентов и др.посредников) с целью повышения точности прогнозирования и планированияпроизводственных и логистических процессов в цепи поставок;обеспечение вовлеченности персонала и четкое распределение ответственности впроцессе планирования;заблаговременное предупреждение возможных рисковых ситуаций и корректировкацелей и задач с учетом возникших рисковых ситуаций.153После этого, необходимо организовать учебные занятия для всех участников, вовлеченных впроцесс планирования.

На примере ПАО «Полюс» продемонстрируем процесс обучения группыпланирования.В рамках первого заседания участникам проектной группы должно быть детально изложено, вчем именно заключается новая методика планирования и как она отличается от существующей,освящены ее преимущества и этапы и детали реализации процесса планирования. Объяснено,какое непосредственное влияние на процесс планирования и его результаты оказывают действиятех или иных функциональных и структурных подразделений. В Таблице 3.3 на примере ПАО«Полюс» представлена взаимосвязь оптимизационных действий каждого функциональногоподразделения компании с ключевыми целями процесса планирования.Таблица 3.3 Взаимосвязь преимуществ планирования с операциями функциональныхнаправлений деятельности ПАО «Полюс»Департаментыкомпании ПАО«Полюс»ДепартаментпродажДепартаментдобычи ипроизводстваДепартаментразвитияДепартаментлогистики(структурнаябизнес-единица)ДепартаментзакупокКлючевые функциональные задачидепартаментов компанииКлючевые преимуществаинтегрированного планирования- повышение взаимодействия с клиентами- сокращение производственного цикла;- повышение эффективности загрузкипроизводственных мощностей;- повышение производительности труда- сокращение затрат по направлениям(геологоразведки, НИОКР);повышениеэффективностипоискоразведочных работ;- увеличение проектов в области НИОКРсокращениезатратматериальнотехнического снабжения;- повышение оборачиваемости МТР;сокращениезатраттранспортноскладского обеспечения;- сокращение таможенных расходов- сокращение затрат на закупки понаправлениям (услуг, административнохозяйственныхнужд,материальнотехнических ресурсов и т.д.);- повышение взаимодействия споставщикамиПовышениеточностипрогнозов;Повышениепроизводительности;Увеличение объема реализациизолота;Снижение производственных илогистических затрат;Сокращениефинансовыхсредств,замороженныхвзапасах;Увеличение объемов добычи ипроизводства золота;Расширениеминеральносырьевой базы154В рамках второго заседания необходимо подробно описать все детали процесса планирования,в том числе функциональные области планирования, обязанности участников процессапланирования, необходимые ресурсы, а также возможные «узкие места «в процессе планированияи пути их устранения.С целью успешной реализации новой методики планирования, третье заседание должно бытьпосвященодательномурассмотрениюпроцессавнедренияметодикиинтегрированногопланирования.

Это необходимо для того, чтобы все участники проектной группы былиознакомлены с деталями внедрения, и при необходимости могли внести определенные коррективыв функционирующий процесс планирования на данный момент. В условиях корректногопроведения инструктажа проектной группы, внедрение новой методики планирования должнобыть полностью реализовано в течение одного года. На начальной стадии планирования непредполагается наблюдение высокого качества планирования и его результативности, однако стечениемвремениэффективностьирезультативностьпланированиябудутпостепенноувеличиваться.Разработка плана модернизации информационно-аналитической системы.

Следующимэтапом внедрения методики интегрированного планирования является разработка планамодернизации информационно-аналитической системы. Данный этап будет подробно рассмотрен вследующем параграфе данной диссертационной работы. В данной части, отметим только то, что сцелью осуществления планирования в соответствующие сроки, а также с целью повышениякачества учетной и анализируемой информации, которая является первостепенным источникомданных, на основе которых принимаются плановые решения, необходимо осуществить внедрениедополнительных информационных модулей, которые и будут оказывать данную поддержку, атакже повысят уровень межфункциональной и межорганизационной координации.Формирование корпоративной политики процедуры планирования продаж и операций.После результативного планирования в рамках реализации пилотного проекта, до началаполномасштабного внедрения, необходимо осуществить разработку корпоративной политики,описывающую процедуру проведения процесса интегрированного планирования.

Данная политикадолжна включать все определения в рамках процесса S&OP, цели, процессы и этапы процессапланирования. В процедуре также должна содержаться информация об участниках каждогопроцесса,идействиях,которыеинтегрированного планирования.должныбытьпринятынакаждомэтапепроцесса155Рисунок 3.3 Организационная структура проектной группы планирования ПАО «Полюс»156С учетом многоуровневой структуры управления и сложной организационной структурызолотодобывающих компаний, разработка политики процесса S&OP является важным аспектомпроцесса планирования продаж и операций. Все структурные бизнес-единицы, функциональныеподразделения должны быть осведомлены, что ожидается от них коллективно и в отдельности, атакже должны соблюдать разработанную процедуру.Этозначительнымобразомповыситмежфункциональнуюимежорганизационнуюкоординацию, что прямым образом будет оказывать влияние на эффективность процессаинтегрированного планирования.Пилотное внедрение процесса интегрированного планирования.Реализация планирования в рамках пилотного этапа внедрения, осуществляется максимальноприближенокреальномупроцессу,согласноразработаннойметодикипланирования.Осуществление пилотного прогона процесса планирования является одним из важных этаповвнедрения.Учитывая структурные особенности ПАО «Полюс» или другой золотодобывающей компании,данный этап является обязательным, поскольку именно на нем можно осуществить практическоеобучение сотрудников группы планирования и выявить основные проблемы, которые могутоказать влияние либо на организацию процесса, либо на результаты планирования.Ввиду ограничения объема диссертационной работы более подробное рассмотрение процессаинтегрированного планирования в ПАО «Полюс» на этапе пилотной реализации представлено вПриложение Ц.Внедрение процесса интегрированного планирования.В случае успешной реализации пилотного внедрения процесса интегрированного планированияи после утверждения корпоративной политики компании, в рамках данного процесса, начинаетсяэтап полномасштабного внедрения.Данный период является самым основным в рамках совокупного процесса внедрения,поскольку именно в рамках данного этапа осуществляется планирование на основе реальныхданных.Внедрение процесса контроля и оценки эффективности интегрированного планирования.В рамках данного этапа осуществляется внедрение разработанной в данном исследованииметодики контроля и оценки эффективности интегрированного планирования в цепях поставокзолотодобывающих компаний.157Необходимо отметить, что были разработаны системы показателей, которые составляют основуоценки самого процесса интегрированного планирования, а также оценки его результативности.

Врамках данных систем были учтены все показатели, позволяющие золотодобывающей компанииосуществить полноценную оценку планирования. Однако данные системы показателей неявляются обязательными, они носят только сугубо рекомендательный характер, и в рамках каждойкомпании в зависимости от ее специфики, могут дополняться.На первоначальной стадии в рамках данного этапа осуществляется первоначальная оценкарезультатов планирования, и по итогу оценки формируется список «узких мест», которые быливыявлены в результате практического внедрения процесса планирования.

Их устранениеосуществляется в рамках следующего этапа совокупного процесса внедрения.После осуществления внедрения процесс интегрированного планирования приобретаетхарактер регулярного ежемесячного циклического процесса, результатом которого являетсяутвержденный план продаж и операций.3.2. Разработка системы информационно-аналитической поддержки интегрированногопланированияИнформационно-аналитическая поддержка является одним из главных факторов, влияющим науспешное внедрение и организацию процесса интегрированного планирования. Кроме этого, внастоящее время компании широко внедряют информационные технологии и системы с цельюповышения эффективности процессов в цепи поставок.

Данные системы улучшают качествоинформации и упрощают движение потока за контурами фокусной компании в цепи поставок.В рамках теоретического анализа было выявлено, что эффективность как планирования цепейпоставок, так и эффективность цепей поставок в целом, будет напрямую зависеть, во-первых, отэффективности обмена информацией, а также от эффективности информационных технологий,используемых с целью поддержки информационного обмена.На основании этого, внедрение интегрированного планирования в золотодобывающихкомпаниях, разработка и дальнейшее внедрение информационных технологий является одним изглавных этапов внедрения интегрированного планирования. Поскольку корректность сбора,предоставления и консолидации информационных данных, в рамках сложной управленческой иорганизационной структуры золотодобывающей компании, и ее преобразование в полезнуюинформацию напрямую зависит от системы информационной поддержки, которая обеспечивает158качество статистических прогнозов, которые в свою очередь оказывают влияние на весь остальнойпроцесс планирования.На основании этого, остановимся немного подробнее на этапе разработки методикиформированияинформационно-аналитическоймоделидляподдержанияпроцессаинтегрированного планирования, а в заключении осуществим апробирование данной методики напримереПАО«Полюс»исформируеминформационно-аналитическуюмодельиIT-инфраструктуру с учетом, специфики цепей поставок ВИК, а также с учетом специфики компанииПАО «Полюс».Врамкахразработкиметодикиинтегрированногопланированиявцепяхпоставокзолотодобывающих компаний было выявлено, что система интегрированного планированиянакладывает определенные требования, как на организацию, так и на состав системыинформационно-аналитической поддержки цепи поставок золотодобывающих компаний в разрезевнутренней и внешней среды золотодобывающей компании.В зависимости от уровня планирования и решаемых задач в рамках каждого уровня, задачиинформационно-аналитической поддержки будут зеркально структурироваться на стратегический,тактический, операционный уровни планирования (управления) (рисунок 3.5).Рисунок 3.5 - Структурированная информационно-аналитическая поддержка по уровнямпланированияКромеэтоготребованиясистемыинтегрированногопланированиявыражаются в задачах информационно-технической поддержки (таблица 3.4)прямымобразом159Таблица 3.4 Основные требования системы интегрированного планирования и основные задачиинформационно-аналитической поддержки в рамках данных требованийТребования системыинтегрированногопланированияОбеспечение эффективностифункционирования процессаинтегрированногопланирования в условияхизменения стратегии развитияОсновные задачи информационно-техническойподдержкиСтратегияОбеспечение эффективностиинтегрированногопланирования в цепи поставокКонфигурацияОбеспечение эффективногофункционирования процессаинтегрированногопланированияПланированиеОбеспечение процессаконтроля и оценкиэффективностиинтегрированногопланированияМониторингОбеспечение постояннойподдержки процессаинтегрированногопланированияПоддержка1) ОбеспечениесоответствияITстратегииобщекорпоративной стратегии компании;2) ОбеспечениесоответствияITстратегиитребованиямсистемыинтегрированногопланирования.1) Созданиеэффективнойконфигурацииинформационной системы с учетом; обеспечения интеграции информационныхсистем клиентов и фокусной компании; обеспечения интеграции информационныхсистем поставщиков и фокусной компании; обеспечения интеграции информационныхсистем стратегического, тактического иоперационного уровней планирования.1) Созданиеединойинтегрированнойинформационной системы планирования;2) Создание единой системы корпоративнойотчетности процесса планирования;1) Создание системы управления рисками;2) Создание единой системы корпоративнойотчетности;3) Созданиеединойсистемыанализаиконтроллинга результатов планирования наоснове ключевых показателей эффективности.1) Обеспечение эффективного функционированияинтегрированной информационной системы;2) Обеспечение максимального информационногопокрытия бизнес-процессов компании.Исходя из выявленных требований необходимо отметить, что основные цели информационнойподдержки интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компанийзаключаются в следующем:достижение необходимого уровня информационной интеграции звеньев цепи поставкизолотодобывающих компаний «поставщики> фокусная компания> клиенты», с цельюобеспечения совместного (интегрированного) планирования;достижениенеобходимогоуровняинформационно-техническойподдержкидеятельности фокусной золотодобывающей компании.Для решения поставленных задач, в рамках данного исследования предложен алгоритмразработки информационно-аналитической поддержки интегрированного планирования (рисунок1603.6, 3.7).

Характеристики

Список файлов диссертации