Диссертация (1138544), страница 29

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 29)

Компаниям необходимо добитьсямаксимального соответствия вышеуказанных планов, которое может быть достигнуто,за счет реализации качественной информационной поддержки, и качественноговзаимодействия сотрудников;Мотивация сотрудников–компании необходимо замотивировать сотрудников компаниитаким образом, чтобы каждый сотрудник принимал активное участие в планированиидеятельности и пытался достичь максимально возможного наилучшего результата длякаждой из поставленных задач (стратегических, тактических, операционных).

Дляподдержаниямотивациииприверженности,компаниинеобходимоизменитькорпоративную культуру.Процесс внедрения, представляет собой совокупность организационных мероприятий, которыемогут вызвать ряд определенных трудностей, связанных в первую очередь с тем, что этоабсолютно новый процесс, подразумевающий принципиально новые подходы к планированию,организации процессов, информационно-аналитической поддержке и т.д.

В связи с этим, с цельюосуществления более результативного внедрения, необходимо разработать четкий план внедрения.Предлагаемый план внедрения процесса интегрированного планирования в цепи поставок ПАО«Полюс» представлен на (рисунок 3.2).

Предложенный этап подразделяется на 3 фазы, а именно:1. осуществление подготовительных работ2. пилотное внедрение процесса интегрированного планирования1473. финальный этап внедрения процесса интегрированного планированияКаждый из вышеприведенных этапов включает в себя ряд подэтапов. Остановимся на болееподробном рассмотрении каждого из этапов.Перед началом процесса внедрения, необходимо осуществить построение контура данногопроцесса, который должен состоять из следующих задач:осуществить разработку первоначального списка вопросов, обсуждаемых на каждомсовещании процесса планирования;осуществитьразработкуподходовкразъяснениюпроцессов(сбораданных,прогнозирование цены и планирования спроса, планирования НИОКР, геологоразведки,добычи, производства поставок и объяснение процесса составления финансового плана);осуществить разработку плана проведения встреч;обсудить решения, которые должны принимать в разрезе каждого этапа планирования ив разрезе каждой зоны ответственности;выявить «узкие места» в рамках процесса планирования;разработать рекомендации по устранению «узких мест» в рамках реального внедренияпроцесса планирования.Процесс внедрения начинается с обоснования необходимости внедрения интегрированногопланирования в золотодобывающей компании.

Исходя из анализа деятельности ПАО «Полюс»внедрение интегрированного планирования с целью совершенствования планирования в цепипоставок данной компании, является обоснованным по следующим причинам:невозможность сбалансированного планирования в цепи поставок, в виду отсутствияинтеграции контрагентов в цепи и отсутствия совместного планирования;невозможность сбалансированного планирования производственных мощностей, в видуналичия межфункциональной и межорганизационной несогласованности;наличие замороженных финансовых средств в неликвидных запасах, связанных снесогласованным планированием материально-технического снабжения.Следующим этапом внедрения является создание проектной группы.

Данный этап являетсяосновополагающим, поскольку именно в рамках созданной проектной группы будут приниматьсярешения в процессе планирования продаж и операций. С учетом сложной структуры управления исложной организационной структуры золотодобывающей компании ПАО «Полюс» в том числе идругих золотодобывающих компаниях, необходимо создание рациональной проектной группы, атакже корректное распределение ролей и обязанностей между участниками данной группы.148Рисунок 3.2 Процедура внедрения методики интегрированного планирования в ВИК ПАО «Полюс»149Создание проектной группы.Итак, после принятия решения о необходимости внедрения, интегрированного планирования,золотодобывающая компания должна сформировать проектную команду, которая и будет являтьсякомандой планирования в рамках процесса планирования продаж и операций.

В рамкахсформированной группы необходимо осуществить распределение ролей, а также же осуществитьобучение каждого сотрудника.Процесс планирования продаж и операций включает в себя несколько ролей: спонсор,владелец, координатор, и некоторые сотрудники, участвующие в процессе планирования.Спонсор-это член проектной группы топ-менеджмента, который поддерживает идею внедренияи операций. Спонсор должен демонстрировать личную заинтересованность и вовлеченность впроцесс, потому что успех процесса планирования в первую очередь зависит роли данногосотрудника, в прямые обязанности которого входит решение возникших проблем в ходе процессапланирования, осуществление спонсирования проекта, мотивирование сотрудников проектнойгруппы и все компании на эффективный результат.

На практике данную роль должен выполнятьГенеральный директор компании. В случае с ПАО «Полюс» данную роль будет исполнятьгенеральный директор золотодобывающего холдинга.Владелец проекта - это человек, который будет анализировать данные, собранные в рамкахопределенного этапа планированияС целью распределения ролей в проектной группе компании ПАО «Полюс», в рамках каждогоэтапа необходимо выбрать специального человека, который будет заинтересован в результатеопределенного этапа планирования, и будет осуществлять корректировку данных (подкорректировкой подразумевается регулирование векторов планирования).

В рамках планированияна операционном уровне (уровень бизнес единиц), владельцами проекта будут являтьсягенеральные директора структурных бизнес-единиц. В случае с разработкой финансового плана –владельцем проекта будет финансовый директор. В случае же с этапом согласования итоговыхпланов, данную роль будет выполнять генеральный директор золотодобывающего холдинга.Следующей ролью в рамках проектной группы планирования продаж и операций являетсякоординатор. Это сотрудник, который отвечает за сбор данных внутри каждого этапапланирования, поддерживает планирование в разрезе каждого этапа и выявляет проблемыпланирования в рамках данных этапов..150Таблица 3.2 Роли проектной группы планирования ПАО «Полюс» в рамках процесса планирования продаж и операцийПроцессВладелец процессаКоординатор1.

Прогнозированиецены ипланированиеспросаГенеральный директор(корпоративный офис)Руководительфинансового отдела(корпоративныйофис)2. ПланированиеНИОКРДиректор департаментаразвития(корпоративный офис)Руководитель отделаразвития(корпоративныйофис)3. Планирование основной деятельности (операционный уровень)3.1.Генеральный директорРуководитель отделаПланированиеструктурной бизнесгеологоразведкигеологоразведединицы(операционныйки(операционный уровень)уровень)Руководитель отделаГенеральный директордобычи3.2.

Планированиеструктурной бизнес(промышленногодобычиединицыизвлечения)(операцио(операционный уровень)нный уровень)Генеральный директорРуководитель отдела3.3. Планированиеструктурной бизнеспроизводствапроизводстваединицы(операционный(операционный уровень)уровень)4. Планирование основной деятельности (тактический уровень)Руководитель отдела4.1.

ПланированиеДиректор отделаразвитиягеологоразведпланирования(корпоративныйки(корпоративный офис)офис)4.2. ПланированиеДиректор отделаРуководитель отделадобычипланированиядобычи иЧлены команды планированияСотрудники отдела планирования (корпоративный офис)Сотрудники отдела продаж (корпоративный офис)Руководитель финансового отдела (корпоративный офис)Финансовый директор (корпоративный офис)Директор отдела продаж (корпоративный офис)Генеральный директор (корпоративный офис)Сотрудники отдела развития (корпоративный офис)Сотрудники отдела продаж (корпоративный офис)Руководитель отдела развития (корпоративный офис)Директор департамента развития (корпоративный офис)Директор департамента управления проектамиДиректор инвестиционного отдела (корпоративный офис)Финансовый директор (корпоративный офис)Генеральный директор(корпоративный офис)Руководитель отдела геологоразведки (операционныйуровень);Генеральный директор структурной бизнес единицы;Сотрудники отдела планирования(операционный уровень)Руководитель отдела добычи (промышленного) извлечения(операционный уровень);Генеральный директор структурной бизнес единицы;Сотрудники отдела планированияРуководитель отдела производства (операционныйуровень);Генеральный директор структурной бизнес единицы;Сотрудники отдела планированияРуководитель отдела развитияСотрудники отдела развитияСотрудники отдела планирования (корпоративный офис)Руководитель отдела планированияРуководитель отдела добычи и производства(корпоративный офис)151(корпоративный офис)Директор отделапланирования(корпоративный офис)Руководитель отделадобычи ипроизводства(корпоративныйофис)Генеральный директор(корпоративный офис)Руководитель отделапланирования(корпоративный офис)5.1.

РазработкапланалогистикиГенеральный директорструктурной бизнесединицы(направление логистика)Руководитель отделалогистики(направлениелогистика)Сотрудники отдела добычи и производстваСотрудники отдела планирования (корпоративный офис)Руководитель отдела планированияРуководитель отдела добычи и производства(корпоративный офис)Сотрудники отдела добычи и производстваСотрудники отдела планирования (корпоративный офис)Руководитель отдела планированияСотрудники отдела планирования (корпоративный офис)Руководитель отдела планированияДиректор отдела планирования (корпоративный офис)Директор департамента добычи и производстваДиректор департамента развития (корпоративный офис)Директор департамента управления проектамиДиректор инвестиционного отделаСотрудники отдела финансов (корпоративный офис)Руководитель отдела финансов (корпоративный офис)Финансовый директор(корпоративный офис)Руководители отдела логистики (операционный уровень);Сотрудники отдела логистики (операционный уровень)Генеральный директор структурной бизнес-единицы(направление логистика)5.2.

Характеристики

Список файлов диссертации